Mans paradums pieņemt efektīvus lēmumus

  • Es pieņemu EFEKTĪVUS LĒMUMUS. Pareizs lēmums ir sistēma, pareizi soļi noteiktā secībā. Lēmums vienmēr ir spriedums, kas balstās uz viedokļu nesakritību. Tas nav konsenss (vienošanās). Lēmumiem  jābūt nedaudziem, bet tiem jābūt fundamentāliem.

Lēmumu pieņemšanas process

  • Lēmumu pieņemšana ir tikai viens no maniem vadītāja uzdevumiem. Tas parasti aizņem salīdzinoši nelielu daļu mana laika. Taču pieņemt lēmumu ir specifisks uzdevums.
  • Es nepieņemu pārāk daudz lēmumu. Es koncentrējos tikai uz svarīgākajiem. Es kā vadītājs domāju stratēģiski un liela mēroga kategorijās un neizvirzu sev mērķi risināt problēmas. 
  • Lēmumu pieņemšanā es cenšos būt saprātīgs. Vissarežģītākais lēmumus - tā ir izvēle starp pareizu un nepareizu kompromisu. Es protu atšķirt vienu no otra.
  • Visvairāk laika šajā procesā paiet nevis lēmumu pieņemšanai, bet īstenošanai dzīvē. Kamēr lēmums nav īstenots dzīvē, tas nav lēmums - labākajā gadījumā tas ir tikai nodoms. Tas nozīmē, ka, kaut arī pats efektīvais lēmums ir balstīts uz visaugstāko konceptuālās izpratnes līmeni, tā realizācijai jābūt maksimāli pietuvunātai vidējā darbinieka iespējām un pēc iespējas vienkāršākai.
  • Manu pieņemto lēmumu elementi ir nevis novitāte vai strīdīgais raksturs, bet gan šādi:
  1. Situācijas analīze. Skaidra izpratne par to, ka aktualitāte ir vispārēja un to var atrisināt tikai ar lēmumu, kas nosaka vispārēju noteikumu vai principu.
  2. Specifisko prasību noteikšana (mērķis; robežnosacījumi), kuriem jāatbilst konkrētās aktualitātes risinājumam.
  3. Pareizums. Noteikšana, kas ir pareizs - lai lēmums pilnībā apmierinātu visas specifiskās prasības līdz tam, kad uzmanības laukā nonāks kompromisi, pielāgošana un piekāpšanās, kas nepieciešami, lai padarītu galīgo lēmumu pieņemšanu.
  4. Atgriezeniskā saite (angl. - Feedback). Realizācijas mehānisma iekļaušana lēmumā.
  5. Lēmuma īstenošana dzīvē. Atgriezeniskās saiknes nodrošināšana, kas ļautu pārbaudīt lēmuma atbilstību un efektivitāti reālo notikumu gaitā.
  • Lai manis pieņemtā lēmumā realizētos visi lēmuma procesa pieņemšanas elementi, es uzdodu sev šādus jautājumus:
  1. Situācijas analīze. Es uzdodu sev jautājumus: Vai konkrētā situācija ir vispārēja vai arī tā ir izņēmums? Vai tas ir raksturīgi vairumam gadījumu vai arī tas ir specifisks gadījums un prasa īpašu risinājumu? Vispārējo, raksturīgo aktualitāti es vienmēr risinu, nosakot principus (noteikumus). Ar izņēmumiem es tieku skaidrībā, vadoties no konkrētās situācijas.
  2. Specifisko prasību noteikšana (mērķis; robežnosacījumi). Es skaidri nosaku to, ko tieši nepieciešams sasniegt, pateicoties tam vai citam konkrētam lēmumam: Kādi tam ir mērķi? Kādi tam ir minimālie uzdevumi? Kādiem nosacījumiem (zinātnē tos sauc par robežnosacījumiem) tam ir jāatbilst? Tātad efektīvs lēmums vienmēr atbilst robežnosacījumiem un mērķim.
  3. Pareizums. Es vienmēr sāku ar to, kas ir pareizi, nevis ar to, kas ir pieņemami (nemaz nerunājot par to, kuram ir taisnība). Es to daru tāpēc, ka lēmuma pieņemšanas beigu posmā parasti tik un tā nākas iet uz kompromisu. Ja es nezinu, kas ir vajadzīgs, lai lēmums atbilstu specifiskajiem uzdevumiem un robežnosacījumiem, es nevaru izdarīt izvēli starp pareizo un nepareizo kompromisu, un tas var beigties ar nepareiza kompromisa izvēli.
  4. Atgriezeniskā saite (angl. - Feedback). Manis pieņemtajos lēmumos vienmēr ir iestrādāta atgriezeniskās saites sistēma. Mērķis - lai varētu pārbaudīt, kā tiek īstenots dzīvē tas vēlamais, kas bija lēmuma pamatā, un vai faktiskā notikumu gaita atbilst gaidītajam. Mana profesionālā pieredze rāda: [1.]lielākā daļa lēmumu netiek pildītas, tāpēc ieviešama spēcīga atgriezeniskās saiknes sistēma, lai kontrolētu lēmuma izpildi;  [2.]vienīgais veids, kā saņemt drošas ziņas par lēmuma izpildīšanu, - doties pašam un pārbaudīt lēmuma izpildes gaitu. Šādā sistēmā atskaites un ziņojumi ir mazefektīvas. Atgriezeniskās saites veidošanai vajadzīga organizēta informācija, arī pārskati un skaitļi, taču ja atgriezeniskā saite nav tieši saistīta ar realitāti (ja es nemācēšu personīgi pārbaudīt savu lēmumu izpildi), rezultāts ir neauglīgs dogmatisms dogmatisms un neefektīva darbība.
  5. Lēmuma īstenošana dzīvē. Ja robežnosacījumu noteikšana ir vissarežģītākais šī procesa posms, tad lēmuma vēršana reālās efektīvās darbībās parasti aizņem visvairāk laika. Taču, neviens lēmums nebūs efektīvs, ja no paša sākuma nebūs izstrādāti tā realizācijas mehānismi. Būtībā es lēmumu neuzskatu par pieņemtu, kamēr tas nekļūst par kādam uzticētu darbu, prasot atbildību par tā izpildi. Šajā posmā es atbildu uz jautājumiem:
  1. Kam vajadzētu zināt par šo lēmumu?
  2. Kādas darbības ir jāveic?
  3. Kuram tās ir jāveic?
  4. Kādai jābūt darbībai, lai cilvēki, kam tā uzticēta, spētu to izpildīt?
  • Pieredze rāda, ka ignorējot [5.1.] un [5.4.] jautājumus, sekas tam var būt ļoti nepatīkamas. Es parasti cenšos "iebūvēt" lēmuma realizācijas mehānismu pašā lēmumā.

Efektīvi lēmumi

  • Jebkurš lēmums ir spriedums. Tā ir izvēle starp dažādām alternatīvām. Reti tā ir izvēle starp pareizo un nepareizo. Biežāk - starp diviem darbības virzieniem, no kuriem nevienu nevar ar pilnu pārliecību uzskatīt par pareizāku nekā otru.
  • Efektīva lēmuma pieņemšanu es sāku nevis ar faktiem, bet ar viedokļiem (zinātniski - ar nepārbaudītām hipotēzēm). Lai noteiktu, kas ir fakts, man vispirms vajag noteikt relevances (jeb atbilstības) kritērijus (it īpaši attiecībā uz vērtēšanas sistēmu). Tas ir jebkura efektīva lēmuma pamats un vienlaicīgi arī visstrīdīgākais tā aspekts.
  • Nav iespējams sākumā iegūt faktus. Faktu nav, iekams katram no tiem nav noteikti atbilstības kritēriji. Notikumi kā tādi vēl nav fakti.
  • Ikviens pareizs lēmums ir: [1.]dažādu viedokļu sadursmes un konflikta rezultāts, [2.]visdažādāko alternatīvu nopietnas analīzes rezultāts.
  • Vienīgā drošā metode, kas ļauj man pārbaudīt viedokli attiecībā pret realitāti, balstās uz viennozīmīgu atziņu, ka visa pamatā ir viedokļi. Mana profesionālā pieredze rāda, ka tad atklājas acīmredzama patiesība, ka gan zinātnisku pētījumu, gan lēmumu pieņemšanu sāk ar nepārbaudītām hipotēzēm un tas ir vienīgais iespējamais atskaites punkts. Hipotēzes nevajag apspriest, tās vajag pārbaudīt. Tad arī atklājas, kura no hipotēzēm ir loģiski pamatotas un pelna tālāku izstrādi, bet kuras neiztur jau pirmo nopietno pārbaudi un ir atmetamas.
  • Es atbalstu viedokļu daudzveidību (jo viedokļu daudzveidība rada redzesloku). Taču es uzstāju, lai cilvēki, kas to piedāvā, pārdomātu, ko vajadzētu pakļaut eksperimentam - viedokļa pārbaudei ar faktiem. Es uzdodu jautājumus:
  1. "Kas mums būtu jāzina, lai pārbaudītu konkrētās hipotēzes pamatotību?";
  2. "Kādiem jābūt faktiem, kas varētu apstiprināt šo viedokli?".
  • Tādā veidā es attīstu gan sevī, gan savos kolēģos paradumu noteikt, kam jāpievērš uzmanība, ko vajag izpētīt un pārbaudīt. Es pieprasu, lai cilvēki, kas izklāsta savu viedokli, uzņemtos arī atbildību noteikt, kādi fakti ir sagaidāmi un kādi jāmeklē, lai to pamatotu.
  • Mans izšķirošais jautājums šajā jomā: "Kāds ir atbilstības (relevances) kritērijs?". Mana profesionālā pieredze rāda, ka visbiežāk šis kritērijs atklāj izskatāmajam jautājumam un arī pieņemajam lēmumam atbilstošo vērtēšanas sistēmu. Šāda patiesi efektīvu un pareizu lēmumu pieņemšanas norises analīze rāda, ka ievērojama daļa tajā ieguldītā darba un pārdomu ir bijuši veltīti tieši piemērotas vērtēšanas sistēmas noteikšanai.
  • Es savā profesionālajā darbībā vienmēr paredzu, ka tradicionālā vērtēšanas sistēma var izrādīties nepareiza vērtēšanas sistēma (es to pārbaudu ar ticamības analīzes palīdzību). Pretējā gadījumā nerastos vajadzība pēc lēmumiem - pietiktu ar vienkāršu piemērošanu. Tradicionālā vērtēšanas sistēma atspoguļo vakardienas lēmumus. Ja rodas vajadzība pēc jauna lēmuma pieņemšanas, tas pirmām kārtām nozīmē, ka vecā vērtēšanas sistēma ir zaudējusi savu atbilstību reālajai situācijai.
  • Par vislabāko veidu, kā noskaidrot atbilstošu vērtēšanas sistēmu, izmantot atgriezenisko saiti. Šajā gadījumā atgriezeniskā saite attiecas uz laiku līdz lēmumu pieņemšanai.
  • Atbilstošas vērtēšanas sistēmas izstrāde ir ne tikai matemātisks vingrinājums. Tas ir spriedums, kas saistīts ar noteiktu risku.
  • Lai izteiktu spriedumu, jābūt izvēles variantam. Spriedums, kur pietiek pateikt tikai "Jā" vai "Nē" - nav spriedums. Tikai pastāvot alternatīvām, var cerēt, ka tiks izdarīta pamatota izvēle. Tāpēc es pieprasu alternatīvas vērtēšanas sistēmas, lai varētu izvēlēties vispiemērotāko no tām.
  • Tas izskaidro apstākli, kāpēc efektīvu lēmumu pieņemšanā es apzināti ignorēju otro galveno postulātu, kas ietverts lielākajā daļā mācību grāmatu par lēmumu pieņemšanu, un tiecos nevis uz vienprātību, bet viedokļu daudzveidību un pat konfliktu.
  • Manis pieņemtie lēmumi ir labi sagatavoti nevis tad, kad tos skaļi un vienbalsīgi akceptē, bet gan tajā gadījumā, ja tie ir balstīti uz pretrunīgu priekšstatu sadursmi, uz dažādu skata punktu dialogu.
  • Es nekad nepieņemu lēmumu, iekams neesmu uzklausījis viedokli, kas ir pretrunā ar manu.
  • Vadītāja amatā es nepieņemu lēmumus, kuri ir pakļauti manai intuīcijai. Es pieprasu salīdzināt viedokļus ar faktiem un sekoju, lai lēmumu pieņemšanas process nesāktos ar gataviem slēdzieniem un faktu pieskaņošanu šiem slēdzieniem. Pareizs lēmums prasa atbilstošus iebildumus un pretargumentus.
  • Man ir savas metodes nevienprātības provocēšanai, kas nepieciešams efektīva lēmuma pieņemšanai. Es veicinu viedokļu dažādību, kas nepieciešama, lai dziļāk saprastu lēmuma būtību.
  • 3 (trīs) svarīgākie iemesli viedokļu dažādībai:
  1. Tā ir vienīgā iespēja novērst situāciju, kad lēmuma pieņēmējs kļūst par organizācijas ķīlnieku. No tāda cilvēka visi pastāvīgi kaut ko cenšas panākt. Vienīgais veids, kā izrauties no uzmācīgo lūgumu un nepamatotu priekšstatu gūsta, ir nodrošināt pamatotu, dokumentētu un rūpīgi pārdomātu viedokļu dažādību.
  2. Tikai viedokļu dažādība ļauj lēmuma pieņēmējam rast alternatīvas piedāvātajam variantam. Ja lēmuma izstrādes  procesa gaitā tiek rūpīgi pārdomāti dažādi varianti, pastāv mazāks risks nonākt nepatīkamā situācijā.
  3. Visvairāk viedokļu dažādība nepieciešama iztēles stimulēšanai. Visos jautājumos, kuriem ir raksturīga nenoteiktība, nepieciešami radoši lēmumi - lēmumi, kas rada jaunu situāciju. Tas nozīmē, ka bez iztēles - jauna, atšķirīga uztveres un izpratnes veida - man neiztikt. Domstarpības, it īpaši ja atšķirīgos viedokļus pārdomā, skaidri pamato un dokumentē, veido vienu no visefektīvākajiem man zināmajiem iztēles stimuliem.
  • Es pats provocēju viedokļu nesaskaņu. Tas mani pasargā no aizraušanās ar iespējamu, taču kļūdainu vai nepilnīgu lēmumu. Tas:
  1. nodrošina to, ka manā rīcībā ir varianti izsvērtai lēmuma pieņemšanai;
  2. nodrošina to, ka man būs pamats "zem kājām", ja lēmums izrādīsies nepilnīgs vai nebūs realizējams;
  3. stimulē iztēli - gan manu, gan kolēģu.
  • Es nesāku no pieņēmuma, ka viens darbības plāns ir pareizais, bet visi pārējie ir kļūdaini. Es nekad nevados no pieņēmuma "Man ir taisnība, bet citiem nē". Es sāku ar to, ka noskaidroju, kas tieši ir izraisījis nevienprātību.
  • Mana profesionālā pieredze rāda, ka ir arī tādi cilvēki, kas vērpj intrigas vai nespēj pietiekami dziļi pievērsties kāda jautājuma izpētei. Tomēr es nekad nevados no pieņēmuma, ka cilvēks, kurš nav vienisprātis ar to, ka viņi paši uzskata par skaidru un pašsaprotamu, neizbēgami ir vai nu nepietiekami gudrs, vai arī intrigants. Kamēr nebūs pierādīts pretējais, cilvēku, kurš nepiekrīt manam viedoklim, ir jāuzskata par pietiekami saprātīgu un pietiekami godīgu. Es vados no pieņēmuma, ka šis cilvēks ir nonācis pie cita slēdziena tāpēc, ka redz realitāti savādāk un uzmanības centrā izvirza citu aktulitāti. Tādos gadījumos es sev jautāju: "Ko šis cilvēks cenšas panākt, patiesi uzskatot, ka viņa pozīcija ir racionāla un saprātīga?". Es pirmām kārtām esmu orientēts uz sapratni. Tikai pēc tam es sāku aizdomāties par to, kuram ir taisnība un kuram nē.
  • Lai kā virmotu emocijas, lai cik es kā vadītājs nebūtu pārliecināts par to, ka pretējai pusei nav taisnība, mans pienākums ir piespiest sevi palūkoties uz pretējo viedokli kā uz manā rīcībā esošo alternatīvu. Es izmantoju viedokļu konfliktu, lai pārliecinātos, ka ir izskatīti un analizēti visi svarīgā jautājuma, par kuru tiek pieņemts lēmums, galvenie aspekti.
  • Pēdējais jautājums, ko es sev uzdodu, ir: "Vai šis lēmums ir patiešām vajadzīgs?". Jo manā rīcībā vienmēr ir viena alternatīva - neko neuzsākt.
  • Katrs mans lēmums ir līdzīgs ķirurģiskai operācijai. Tā ir iejaukšanās sistēmā un tādēļ to pavada noteikts risks izraisīt šoku. Es nepieņemu nevajadzīgus lēmumus, tāpat kā labs ķirurgs neoperē pacientu bez īpašas vajadzības.
  • Es pieņemu lēmumu tad, kad situācija varētu pasliktināties, ja nekas netiks uzsākts. To pašu es varu teikt par labvēlīgu iespēju izmantošanu. Ja tās patiešām ir svarīgas un pastāv risks tās palaist garām, ja pietiekami ātri nereaģēs - ir jārīkojas un jāiet uz radikālām pārmaiņām.
  • Es nepārtraukti veicu monitoringu, uzdodot jautājumu: "Kas notiks, ja mēs neko nedarīsim?". Ja atbilde ir: "Viss nokārtosies pats no sevis", es situācijā neiejaucos. Es neiejaucos arī tādās lietās, kuras nav pārāk svarīgas un diez vai tādas kļūs nākotnē.
  • Formula viennozīmīga pareiza lēmuma pieņemšanai nepastāv. Taču man ir skaidras vadlīnijas, kas būtiski atvieglo šo uzdevumu konkrētās situācijās. Tās ir šādas:
  1. rīkoties, ja gaidāmie ieguvumi būtiski atsver izmaksas un risku;
  2. rīkoties vai arī nerīkoties, taču neaprobežoties ar daļējiem lēmumiem un kompromisiem.
Veidots ar Mozello - labo mājas lapu ģeneratoru.

 .