25 ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ


РОЛЬ ПЛАНИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Планирование человеческих ресурсов определяет, какие человеческие ресурсы необходимы организации для достижения ее стратегических целей. Как пишут Д. Балла и Скотт (1994), это «процесс выявления потребности организации в человеческих ресурсах и составления планов по удовлетворению этих потребностей». Планирование человеческих ресурсов основывается на убеждении, что люди – это наиболее важный стратегический ресурс. В целом, оно касается соответствия ресурсов потребностям бизнеса в долгосрочной перспективе, хотя иногда связано с краткосрочными потребностями. Планирование обращается к потребностям в человеческих ресурсах как с количественной, так и с качественной точки зрения, т. е. подразумеваются ответы на два основных вопроса: во-первых, сколько нужно людей, и, во-вторых, какие люди нужны? Планирование человеческих ресурсов также касается более широких вопросов, связанных с тем, как работников принимают на работу и развивают, для того чтобы повысить результативность организации. Следовательно, оно может играть важную роль в стратегическом управлении человеческими ресурсами.

ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ И ПЛАНИРОВАНИЕ БИЗНЕСА

Планирование человеческих ресурсов должно составлять неотъемлемую часть планирования бизнеса. Стратегическое планирование необходимо для определения того, какие изменения будут произведены в объемах и видах деятельности, осуществляемых данной организацией. Оно также должно определять основные сферы компетенции, необходимые компании для достижения своих целей, и, следовательно, требования к определенным навыкам. Но планирование всегда приблизительно, и это может ограничивать возможность разработки интегрированных планов по человеческим ресурсам, которые связаны с бизнес-планами.
Планирование человеческих ресурсов интерпретирует стратегические бизнес-планы с точки зрения требований к людям. Но оно может и влиять на бизнес-стратегию, привлекая внимание к тому, как эффективнее развивать и размещать работников, чтобы достичь целей бизнеса в целом, а также может указывать на проблемы, которые, возможно, придется решать, чтобы обеспечить наличие необходимых сотрудников и их полезность. Как указывает Квин Милз (1983), планирование человеческих ресурсов – это «процесс принятия решений, который объединяет три важных вида деятельности: 1) выявление и привлечение нужного количества людей с подходящими навыками, 2) стимулирование их развития для достижения высоких показателей работы и 3) создание взаимных связей между стратегией бизнеса и кадровой политикой».
В ситуациях, когда не существует четкой бизнес-стратегии, кадровую политику придется строить на допущениях, основанных на предполагаемом развитии сценария. И наоборот, процесс планирования может концентрироваться на конкретных сферах деятельности в рамках организации, где возможно предсказать будущие потребности в работниках – их количество и необходимые навыки – например, сколько нужно ученых в отдел разработки продукции.

ЖЕСТКОЕ И МЯГКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Можно различать «жесткое» и «мягкое» планирование человеческих ресурсов. Первое основывается на количественном анализе, для того чтобы обеспечить нужное число подходящих людей тогда, когда это потребуется. Мягкое планирование человеческих ресурсов озабочено наличием людей с необходимыми установками и мотивацией нужного типа, которые привержены организации, участвуют в ее работе и соответствующим образом ведут себя. Мягкое планирование базируется на оценке спроса на эти качества и измерениях их наличия посредством опросов персонала, анализа отчетов менеджеров по управлению показателями труда и мнений фокус-групп.
Благодаря этим оценкам и анализу можно составить план улучшения рабочей атмосферы, предоставить возможности для развития навыков и карьеры и взять на вооружение метод «тотального вознаграждения», который делает акцент и на нефинансовом «относительном» вознаграждении, и на финансовом «трансакционном» вознаграждении. Эти оценки и анализ могут привести к созданию стратегии управления высокой приверженностью, включающей в себя такие подходы, как обеспечение функциональной гибкости; проектирование рабочих мест, обеспечивающих внутреннюю мотивацию; акцент на работе в командах, уменьшение важности иерархии и статусных различий; усиление гарантии занятости, вознаграждение людей по результатам труда организации; внедрение в практику таких специфичных для организации ценностей и культуры, которые усиливают внутреннюю сплоченность и организации и дают ей фокус. Как писали М. Марчингтон и Уилкинсон (1996), «определеннее акцентирует создание и оформление такой идеологии организации, которая приводила бы к четкой интеграции между корпоративными целями и ценностями, убеждениями и поступками работников». Но, как они указывали, мягкий вариант становится, в сущности, тождественным предмету управления человеческими ресурсами в целом.

ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ И КАДРОВОГО СОСТАВА

Планирование человеческих ресурсов на самом деле связано с более широкими вопросами найма людей, чем традиционный количественный подход к планированию «кадрового состава». Такие подходы, как писала Лифф (2000), основываются на взгляде сверху вниз на планирование, при котором хорошо проверенные количественные методы могут применяться к долгосрочным оценкам спроса и предложения. Она отмечает, что «произошел переход от сверки числа имеющихся в наличии сотрудников с предсказуемыми стабильными рабочими местами к большему акценту на навыки, развитие сотрудников и их распределение».

ОГРАНИЧЕНИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Считается, что планирование человеческих ресурсов состоит из трех четких шагов:
• прогнозирование будущей потребности в людях (прогноз спроса);
• прогнозирование наличия рабочей силы в будущем (прогноз предложения);
• разработка плана для обеспечения соответствия спроса и предложения.
Но, как указывал Д. Кассон (1978), этот традиционный подход представляет планирование человеческих ресурсов как «всеобъемлющую деятельность по разработке политики, дающую в результате точные прогнозы при применении технически сложных и интегрированных систем планирования». Д. Кассон считает, что его лучше рассматривать как, во-первых, регулярный мониторинг, с помощью которого можно лучше понять, оценить и проконтролировать запасы и динамику человеческих ресурсов и их соотношение с потребностями предприятия, основные проблемы и некую основу, от которой можно отталкиваться, для того чтобы адекватно реагировать на непредвиденные обстоятельства; и, во-вторых, как исследовательскую деятельность, с помощью которой можно изучать конкретные проблемы человеческих ресурсов и меняющиеся ситуации, а также результаты альтернативной политики и действий.
Кассон отмечает, что кажущаяся точность количественных планов по кадровому составу «немногого стоит, если принять во внимание сложную и часто меняющуюся природу человеческих ресурсов, самого предприятия и окружающей среды». Типичное представление о планировании человеческих ресурсов как о прогнозировании долгосрочного спроса и предложения на рабочую силу терпит неудачу, так как возможность делать подобные прогнозы сильно ограничена сложностью предвидеть внешние события. По словам Геллера (1972), всегда существует риск того, что «разумные ожидания обернутся глупыми цифрами, а их достоверность будет зависеть от мало обоснованных вольных предположений».
Сегодня планирование человеческих ресурсов скорее делает акцент на том, какие навыки будут необходимы в будущем, и не дает подробного указания цифр долгосрочных потребностей в кадрах. Такие предсказания часто основаны на сценариях развития, составленных в общих чертах, а не на конкретных прогнозах спроса и предложения.

СФЕРА ДЕЙСТВИЯ И РАЦИОНАЛЬНАЯ ОСНОВА ПЛАНИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Хотя понятие планирования человеческих ресурсов основательно укрепилось в словаре УЧР, оно не стало основным видом деятельности подразделения ЧР. Как считает С. Ротвел (1995): «Кроме отдельных примеров, не существует данных об активном его применении или о его успехе». Она объясняет разрыв между теорией и практикой следующими причинами:
• влиянием перемен и трудностью предсказывать будущее – «потребность в планировании может быть обратно пропорциональна возможности»;
• изменяющимся калейдоскопом приоритетов в политике и стратегиях организации;
• недоверием, которое демонстрируют многие менеджеры по отношению к теории планирования: они зачастую предпочитают практику теоретизированию;
• недостатком уверенности в том, что планирование человеческих ресурсов действительно работает.
Как бы то ни было, трудно отвергать полезность утверждения о том, что нужно предпринять попытки в общих чертах предсказать потребности в человеческих ресурсах и использовать эти прогнозы как основу для планирования и дальнейшей деятельности. Геллер упоминает о «разумных ожиданиях», и, возможно, именно ими занимается планирование человеческих ресурсов, учитывая то, что крупные изменения операций организации обычно можно предвидеть заранее. В этом случае есть смысл постоянно отслеживать развитие – это обеспечивает более выгодное положение организации, которая может своевременно решать проблемы, связанные с обеспечением человеческими ресурсами.
На основе анализа, проведенного Институтом исследований трудовой занятости, Рейли (1999) предложил ряд причин, по которым организации обращаются к некоторым формам планирования человеческих ресурсов. Их можно классифицировать по следующим трем группам:
• планирование в силу реальных причин , т. е. получение практического результата с помощью оптимизации применения ресурсов и/или содействия достижению большей гибкости, приобретение и развитие навыков, которые требуют времени, выявление потенциальных проблем и сведение к минимуму шансов принять ошибочное решение;
• планирование ради преимуществ процесса , что подразумевает понимание настоящего, для того чтобы смотреть в лицо будущему. При этом следует подвергать сомнению допущения, принимать четкие решения, которые в будущем тоже могут быть подвергнуты сомнению, давать общий обзор и обеспечивать, чтобы стратегическое мышление не руководствовалось краткосрочными целями;
• планирование по организационным причинам , которое включает в себя распространение планов с целью обеспечить им поддержку, привязывание планов по ЧР к бизнес-планам, для того чтобы оказывать на них воздействие, получение корпоративного контроля над рабочими подразделениями, а также координацию и интеграцию организационных действий и процесса принятия решений.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СРЕДА ПЛАНИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Планирование человеческих ресурсов происходит в рамках организации. Степень, в которой оно применяется, и используемые методы будут определяться тем, в какой степени менеджеры признают, что успех зависит от предвидения будущих потребностей в человеческих ресурсах и осуществления планов для их удовлетворения. Выбор применяемых методов будет зависеть также от того, насколько возможны точные прогнозы. Организации, функционирующие в бурно меняющимся мире, когда уровень будущего развития трудно предвидеть, могут полагаться на текущую ситуацию или краткосрочные перспективы, для того чтобы принимать на работу и держать сотрудников. Тем не менее даже такие компании могут выиграть от тех аспектов планирования человеческих ресурсов, которые связаны с политикой привлечения и сохранения ключевых сотрудников.

УСЛОВИЯ РЫНКА ТРУДА

Для найма необходимых людей будут использоваться рынки труда, на которых действует данная организация, и это могут быть, во-первых, внутренние рынки труда – создание резерва и перемещение людей внутри организации (сотрудников можно повышать, обучать или переводить в другое подразделение организации для удовлетворения будущих потребностей) и, во-вторых, внешние рынки труда – внешний местный, региональный, национальный и интернациональный рынки, где можно набирать различных работников. Обычно существует несколько рынков, и предложения по трудовым ресурсам на этих рынках могут сильно различаться. Нужно выявлять возможную нехватку рабочей силы и предпринимать меры для ее преодоления, например, предоставив более привлекательное «предложение по трудовой занятости».
В качестве части процесса планирования человеческих ресурсов организация, возможно, будет вынуждена сформулировать политическое решение «покупать или создавать». Политика «создавать» означает, что компания предпочитает нанимать людей на более низкие должности или стажеров и в основном полагаться на продвижение по служебной лестнице или на программы обучения, для того чтобы удовлетворить будущие потребности. Политика «покупать» означает, что большая опора будет сделана на привлечение рабочей силы со стороны – «вливание в организацию новой крови». На практике организации, как правило, применяют смесь этих методов в различных пропорциях, в зависимости от ситуации на предприятии и тех работников, которых требуется привлечь. Компании с высоким уровнем предпринимательской деятельности, функционирующие в бурных условиях окружающей среды, или такие предприятия, которые только что начали свою деятельность, будут, вероятно, почти полностью полагаться на внешние рынки. Когда имеешь дело с квалифицированными работниками, выбор бывает небольшим – они, как правило, гораздо более мобильны, и стратегия обеспечения ресурсами, может быть, будет вынуждена использовать только внешние источники. Обычно в эту категорию попадают консультанты по менеджменту. Те фирмы, которые могут довольно точно предсказать свои потребности в человеческих ресурсах, могут в большей степени полагаться на свой собственный штат, однажды принятый ими на работу.

ЗАДАЧИ ПЛАНИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Задачи планирования человеческих ресурсов в любой организации будут в значительной мере зависеть от ситуации, но в целом типичными задачами могут быть:
• привлечь и сохранить ряд необходимых работников с соответствующими навыками, опытом и компетенцией;
• предвидеть проблемы возможного излишка или дефицита работников;
• создавать хорошо подготовленный и гибкий штат, таким образом внося свой вклад в способность организации адаптироваться к неопределенной и изменяющейся окружающей среде;
• снижать зависимость от найма работников извне, когда на рынке труда недостаточное предложение важных для организации навыков, с помощью стратегии сохранения и развития работников;
• совершенствовать использование рабочей силы, вводя более гибкие системы работы.
ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
Процесс планирования человеческих ресурсов, как это показано на рис. 25.1, не обязательно является линейным. Он не всегда начинается с бизнес-стратегии, логически развиваясь и доходя до планов по обеспечению ресурсами, гибкости и удержанию. Он может быть, как отметил Хендри (1995), скорее циклическим, чем линейным, и начинаться в любой точке цикла. Например, планирование сценариев может влиять на стратегию обеспечения ресурсами, которая, в свою очередь, может воздействовать на бизнес-стратегию. В другой ситуации начальной точкой может стать прогноз спроса и предложения, который, возможно, станет основой для стратегии обеспечения ресурсами. Анализ текучести кадров может переходить в прогноз предложения, но он также может вести непосредственно к разработке планов по удержанию сотрудников.

РИСУНОК 25.1
Процесс планирования человеческих ресурсов
Нельзя считать, что будет существовать четко сформулированный бизнес-план, который послужит основой для планов по ЧР. Бизнес-стратегия может быть скорее эволюционной, чем продуманной; она может быть фрагментированной, интуитивной и развивающейся шаг за шагом. Решения по обеспечению ресурсами зачастую основываются на планах сценариев, построенных на допущениях, которые могут быть правильными и неверными, и их, возможно, нельзя будет проверить. Стратегия обеспечения ресурсами может представляться туманной или основываться на недоказанных суждениях о будущих событиях. Она иногда содержит утверждения, которые являются не более чем риторическими, например о построении профессиональной базы.
Можно многое сказать в защиту систематического подхода к разработке стратегии обеспечения ресурсами, планирования сценариев, прогнозирования спроса и предложения и анализа текучести кадров, как это делается в оставшейся части этой главы. Но в связи с вышеупомянутыми факторами всегда будут оговорки по поводу того, в какой степени этот процесс можно формализовать. То, что возникает в результате, может быть просто заявлением об общих намерениях, хотя этого зачастую достаточно для того, чтобы направлять практику обеспечения ресурсами, и это лучше, чем совсем ничего. Степень, в которой планирование человеческих ресурсов может осуществляться систематически, будет зависеть от природы организации. Если будущее организации в достаточной степени предсказуемо, тогда можно осуществлять формальное планирование. Если это не так, подход к планированию человеческих ресурсов может полагаться скорее на общие сценарии, чем на точные прогнозы.
Эти процессы суммированы далее:
• стратегические планы бизнеса : определение уровня будущей деятельности и инициатив, требующих новых навыков;
• стратегия обеспечения ресурсами : составление плана по достижению конкурентного преимущества посредством развития интеллектуального капитала – привлечение более способных, чем у конкурентов, сотрудников; гарантия того, что они создадут знания и навыки, специфичные для организации; действия, направленные на то, чтобы стать «самым предпочитаемым работодателем» («работодателем по выбору»);
• планирование сценариев : сценарное планирование – оценка в широком смысле того, куда идет организация и какие требования существуют в сфере обеспечения организации человеческими ресурсами.
• прогноз спроса и предложения : оценка спроса на людей в будущем (с точки зрения численности и навыков), а также оценка количества людей, существующих внутри самой организации и за ее пределами;
• анализ текучести кадров : анализ существующих данных и тенденций по текучести кадров и составление прогноза на основе результатов этого анализа;
• анализ рабочей среды : анализ окружающей среды, в которой люди работают, с точки зрения того, какие возможности она предоставляет им для развития своих навыков и получения удовлетворения от работы;
• анализ операционной эффективности : анализ продуктивности, использования людей и спектра возможностей повышения гибкости реагирования на новые и меняющиеся требования.

СТРАТЕГИЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ РЕСУРСАМИ ЗАДАЧА

Задача стратегии обеспечения человеческими ресурсами, как она сформулирована Кипом (1989), звучит следующим образом: «Получить подходящую базу в форме рабочей силы, наделенной соответствующими качествами, навыками, знанием и потенциалом обучения. Принципы отбора и приема на работу сотрудников, наилучшим образом удовлетворяющих потребностям организации, должны формироваться основным видом деятельности, отталкиваясь от которого можно построить политику УЧР, направленную на развитие и мотивацию».
Представление о том, что перспективы развития фирмы зависят от ее способности обеспечить себя человеческими ресурсами (так называемая стратегия, основанная на ресурсах, см. гл. 7), является рациональной основой стратегии обеспечения ресурсами. Целью этой стратегии, следовательно, является достижение фирмой конкурентного преимущества за счет найма на работу более способных сотрудников, чем у ее конкурентов. Эти люди будут обладать более широким и глубоким профессиональным диапазоном. Организация, которая привлекает таких людей, – это так называемая организация – «работодатель по выбору». Она удерживает их, предоставляя лучшие возможности и вознаграждение, чем другие, и разрабатывая положительный психологический контракт, который увеличивает заинтересованность и создает взаимное доверие. Организация использует своих работников таким образом, чтобы сделать максимальной ту добавленную стоимость, которую они создают.

КОНТРОЛЬНЫЙ СПИСОК

Стратегия обеспечения ресурсами может попытаться дать ответы на следующие вопросы:
• В свете бизнес-планов, сколько работников нам, вероятно, понадобится для каждого из наших основных направлений деятельности и для каждого из наших отделов в краткосрочной и долгосрочной перспективе?
• Какие навыки нам могут понадобиться в будущем?
• Сможем ли мы удовлетворить наши потребности на основе существующих ресурсов?
• Если нет, то где мы сможем их найти?
• Что нам нужно делать, чтобы развить или расширить нашу профессиональную базу?
• Что нам нужно сделать для выявления работников, обладающих потенциалом, и развития их возможностей?
• Есть ли у нас трудности с привлечением и удержанием ключевых работников? Если это так, что нам нужно предпринять?
• Есть ли возможность лучше использовать персонал за счет увеличения гибкости найма?
• Существует ли опасность сокращения штата? Если это так, то как мы собираемся с этим справляться?

ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ РЕСУРСАМИ

К ним относятся:
• Планы по обеспечению ресурсами – подготовка планов по использованию людей внутри организации и/или программ повышения квалификации, которые помогут людям овладеть новыми навыками. Если потребности не могут быть удовлетворены за счет внутренних ресурсов – подготовка более долгосрочных планов для удовлетворения их с помощью привлечения кандидатов в качестве «работодателя по выбору».
• Планы по гибкости – планирование наращивания гибкости в использовании трудовых ресурсов, чтобы организация распоряжалась своим персоналом наилучшим образом и быстро адаптировалась к изменяющимся обстоятельствам.
• Планы по удержанию – подготовка планов по удержанию тех работников, которые нужны организации.
Стратегия обеспечения ресурсами создает основу для этих планов в рамках потребностей предприятия. Она, однако, будет иметь более прочное основание, если будет подкреплена сценарным планированием.

СЦЕНАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Сценарное планирование иногда описывают как формальный метод стратегического планирования. Но оно также может рассматриваться как неформальный подход к размышлению о будущем в широком смысле, основанном на анализе вероятных изменений во внешней и внутренней среде.
Сценарий можно определить как «предполагаемую последовательность будущих событий» (Оксфордский словарь). Сценарное планирование – это просто более или менее формализованный процесс выработки взгляда на перемены, которые можно предвидеть. При этом они касаются видов и масштаба деятельности данной организации, а также ее структуры и любых изменений внешнего окружения, которые могут влиять на организацию. Целью является достижение лучшего понимания возможных будущих ситуаций. Рейли (1999) описывает этот процесс следующим образом: «Сценарное планирование старается выработать широкий взгляд на диапазон возможностей, с которыми может столкнуться данная организация. Эти возможности затем упорядочиваются для того, чтобы создать серию внутренне согласующихся картин альтернативного будущего… Это мыслительный процесс, посредством которого выявляют проблемы и исследуют возможные последствия событий».
Создание сценария подразумевает оценку общего характера вероятных внутренних изменений – направления, в котором организация движется, и вероятные влияния на потребность в персонале. Такую оценку, возможно, придется делать в отсутствие явно сформулированного бизнес-плана и, таким образом, надо будет проводить опрос высшего руководства и менеджеров ключевых подразделений о том, как они видят будущее, и анализировать, что это означает с точки зрения потребностей в человеческих ресурсах. Еще нужно будет выполнять оценку возможных изменений внешнего окружения и того, как они могут влиять на трудовые ресурсы.

ОЦЕНКА БУДУЩИХ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСАХ

Сценарное планирование представляет собой оценку будущих потребностей в человеческих ресурсах в возможно более дальней перспективе. Но когда это возможно и уместно, полезно попытаться сделать прогноз спроса и предложения, и определить, какие следует принять меры, если этот прогноз покажет дефицит или избыток человеческих ресурсов.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ СПРОСА

Прогнозирование спроса – это процесс оценки количества людей, необходимых в будущем, и их навыков и опыта. Идеальной основой прогнозирования является ежегодный бюджет и более долгосрочные бизнес-планы на уровне служб и отделов или решение о сокращении штатов. В производственной компании от планируемого объема продаж зависит план производства, представляющий виды и количество изделий, которые должны быть выпущены за каждый рассматриваемый период. На основе этой информации можно рассчитать минимально необходимое в каждом цикле количество рабочих часов для каждой категории работников, обладающих определенными навыками.
Необходимо обладать подробной информацией обо всех планах или проектах, вызывающих потребность в дополнительных работниках или новых специальностях; например, организация нового регионального филиала, создание нового подразделения сбыта, осуществление важного проекта или разработка новых изделий и услуг. Насколько это возможно, следует принимать во внимание планы, которые могут привести к рационализации или сокращению штатов в результате необходимости уменьшить расходы, любому изменению технологии, ведущему к повышению производительности, или слиянию или поглощению.
Возможные методы прогнозирования спроса для получения оценок будущих потребностей приведены далее.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ИЛИ ЭКСПЕРТНЫЕ ОЦЕНКИ

Это наиболее типичный метод прогнозирования, и он может быть привязан к планированию сценариев. Для этого нужно просто, чтобы менеджеры и специалисты сели, подумали о предстоящей рабочей нагрузке и приняли решение о том, сколько потребуется людей. Это может дать очень приблизительные результаты, если нет надежных данных о прогнозируемом повышении уровня деятельности или новых потребностях в каких-то профессиональных навыках.

АНАЛИЗ ТЕНДЕНЦИИ ИЗМЕНЕНИЯ КОЭФФИЦИЕНТА

Этот подход основан на изучении прошлых соотношений между, например, количеством прямых (производственных) и косвенных (непроизводственных) работников и прогнозировании этого соотношения на будущее, после того как будут сделаны некоторые предположения о возможных изменениях самой организации или методов ее работы. Затем прогнозы для каждой службы будут применяться при определении потребности в производственных работниках, а для подсчета необходимого количества непроизводственных работников можно использовать прогнозируемый коэффициент.

МЕТОДЫ ИЗУЧЕНИЯ ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Изучать виды деятельности необходимо в случае, когда можно измерить объем работы, чтобы рассчитать, сколько времени занимают операции, и вычислить необходимое количество людей. Для того чтобы рассчитать количество непроизводственных работников, анализ видов деятельности для производственных рабочих можно скомбинировать с учетом тенденции изменения коэффициентов.

УМЕНИЕ ПРОГНОЗИРОВАТЬ И ТРЕБОВАНИЯ К КОМПЕТЕНЦИИ

Потребности в навыках прогнозирования в основном возникают у менеджеров. Решение, однако, должно приниматься на основе тщательного анализа планируемых разработок продукт – рынок и введения новой технологии, информационной технологии или автоматизированного производства.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Прогноз предложения оценивает количество людей, которые, вероятно, будут в наличии внутри и вне организации, при определенных допусках на сокращение персонала (утечка работников и уход на пенсию), прогулы, внутренние передвижения и продвижения, а также изменения в рабочих часах и других условиях работы. Такой прогноз будет основан на следующих факторах:
• анализ существующих человеческих ресурсов с точки зрения их числа по видам деятельности, навыков и потенциала;
• предполагаемые потери существующих ресурсов в связи с их сокращением (анализ утечки работников, описанный в последующем разделе этой главы, является важным аспектом планирования человеческих ресурсов, поскольку он создает базу для планов улучшения коэффициентов удержания работников);
• прогнозируемые изменения существующих ресурсов через продвижения внутри организации;
• влияние изменяющихся условий работы и прогулов;
• внутренние ресурсы организации;
• внешние ресурсы – местные и национальные рынки труда.
В составлении прогнозов предложения могут помочь методы математического моделирования и применение компьютеров, при условии, что можно получить всеобъемлющие и надежные данные по запасам и динамике изменений. Поскольку данные, как правило, неточны, эти методы применяются редко.

АНАЛИЗ ПРОГНОЗОВ СПРОСА И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Составленные прогнозы спроса и предложения можно затем анализировать, для того чтобы определить, существует ли какой-нибудь недостаток или излишек. Это дает основу для найма и удержания работников и, если это неизбежно, планов по сокращению штатов. В этих целях могут быть использованы модели автоматизированного планирования. Однако не обязательно полагаться на пакеты программ планирования. Основные расчеты прогнозов можно выполнить с помощью электронных таблиц, где для каждой профессии, по которой необходимо составить планы, подробно изложено и рассчитано необходимое количество работников, как в приведенном ниже примере:

ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ

Анализ количества работников, покидающих предприятие (текучесть кадров или утечка кадров), обеспечивает сведения, применимые для прогнозирования предложения, т. е. расчеты можно производить на основе объема потерь, которые, возможно, придется восполнять. И что более важно, анализ количества уволившихся и причины, по которым они покинули предприятие, дают информацию для определения целесообразности осуществления мер, направленных на повышение коэффициентов удержания работников. Он может подсказать направление дальнейших исследований для установления причин и нахождения средств для прекращения текучести кадров.
В данном разделе рассматриваются следующие аспекты текучести кадров:
• значение;
• методы измерения;
• причины текучести;
• стоимости текучести;
• сферы охвата текучести;
• каким образом сравнивать текучесть кадров с эталонными значениями (бенчмаркинг).

ЗНАЧЕНИЕ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ

В «IRS Employee Development Bulletin» («Бюллетень развития работников IRS», 2000) отмечалось: «Коэффициенты текучести кадров дают графическую иллюстрацию турбулентности в организации. Высокие показатели утечки персонала могут дестабилизировать бизнес и уменьшить мотивацию тех, кто пытается поддерживать уровень оказания услуг и выпуска продукции на фоне вакантных должностей, неопытности новых работников и общей неудовлетворенности». Понятно, что при увеличении текучести кадров растут затраты на наем рабочей силы, стажировку и профессиональное обучение. CIPD (2000) отмечает: «Текучесть может быть результатом негативного отношения к работе, низкой удовлетворенности работой в сочетании с возможностью получить надежную работу в другом месте, т. е. состоянием рынка труда. С другой стороны, текучесть кадров – это нормальное явление для функционирующей организации, и, хотя высокая текучесть кадров может быть деструктивной, некоторый уровень текучести предполагается и может быть выгоден для организации».

МЕТОДЫ ИЗМЕРЕНИЯ

Существует ряд способов измерения текучести кадров, которые описаны далее.
Индекс текучести кадров
Индекс текучести кадров (который иногда называют индексом потери трудовых ресурсов или персонала) является традиционной формулой для измерения потерь. CIPD описывает его как «метод грубых потерь». Он рассчитывается следующим образом:

Количество уволившихся за определенный период (обычно за год) x 100/Среднее количество сотрудников за тот же период.

Поскольку такой индекс легко сосчитать и понять, он широко используется. Для целей кадровой политики очень просто рассчитать, что если компания хочет увеличить штат на 50 чел., со 150 до 200, а коэффициент текучести кадров составляет 20% (потеря 30 чел.), то, если эта тенденция будет продолжаться, чтобы увеличить и поддерживать штат на уровне 200 чел. в течение следующего года, придется принять на работу 80 чел. (50 дополнительных работников плюс 40 чел. для замены 20% потерь от среднего числа в 200 работников). Этот индекс может также использоваться для сравнения организации с другими фирмами, которые также применяют этот коэффициент.

Данная формула для расчета потерь проста в применении, но обманчива. Основным возражением против оценки текучести кадров с использованием процента уволившихся за данный период является то, что эти цифры могут быть раздуты за счет большой текучести кадров относительно общей небольшой доли работников, особенно в периоды активного приема на работу. Так, компания из 150 работников может иметь годовой индекс потерь в 20%, означающий, что 30 рабочих мест стали свободными в течение этого года. Но этот показатель может быть распространен на всю компанию, охватывая все профессии и работников с большим и малым стажем работы. Или этот индекс мог быть ограничен небольшой долей работников – то задействованы оказались бы только 20 рабочих мест, хотя каждая из этих позиций должна была быть заново заполнена 10 раз в течение этого года. Это совершенно разные ситуации, и если они не анализируются, прогнозы по будущим потребностям будут неточными и могут быть приняты неадекватные меры для исправления ситуации. Индекс текучести также вызывает подозрение, если среднее количество работников, относительно которого рассчитывается процент, не характерно для последних тенденций в связи со значительным увеличением или уменьшением количества работающих за период. При сборе и анализе цифр текучести кадров важно получать информацию по различным категориям сотрудников, особенно по тем, которых трудно найти и удержать, например высококвалифицированным сотрудникам и работникам умственного труда.

Коэффициент выживаемости

Особенно важным методом анализа текучести кадров для тех, кто занимается планированием человеческих ресурсов, является коэффициент выживаемости: доля работников, занятых в течение определенного периода времени, которые остаются на предприятии после определенного количества месяцев или лет. Так, анализ количества стажеров, закончивших свою стажировку, может показать, что после двух лет 10 человек из первоначальной группы в 20 стажеров все еще работают в организации, т. е. коэффициент выживаемости составляет 50%.

Распределение потерь внутри каждой группы может быть отражено на графике в форме «кривой выживаемости», как это показано на рис. 25.2. Было обнаружено, что базовая форма этой кривой похожа для многих ситуаций, хотя замечено, что ее пик может находиться дальше вдоль оси времени и/или может быть ниже, когда кривая относится к высококвалифицированным или обученным группам работников. Таблица 25.1. показывает специалистам по планированию человеческих ресурсов, что, пока они не улучшат коэффициент удержания, они будут давать возможность половине вновь принятых работников за любой год уйти в течение последующих пяти лет. Таким образом, для обеспечения наличия 50 обученных работников через пять лет следует принять в этом году 100 работников. Такие конкретные цифры могут ускорить действия по обеспечению персоналом, особенно когда во внимание принимаются затраты на прием на работу и обучение сотрудников.

Индекс полураспада

Более простая концепция, вытекающая из коэффициента выживаемости, – это индекс полураспада, который определяется как время, потребовавшееся группе новичков, чтобы их первоначальная численность сократилась наполовину, за счет процесса утечки (пять лет – в вышеприведенном примере). Затем можно сравнивать данные с последующими годами или между различными группами работников, для того чтобы выявить, где необходимо принять меры для сокращения нежелательных тенденций к утечке кадров.

РИСУНОК 25.2 Кривая выживаемости

Таблица 25.1. Анализ коэффициента выживаемости

Практика управления человеческими ресурсами

Индекс стабильности Многие считают, что индекс стабильности точнее, чем индекс текучести кадров. Вот его формула:

Количество работников со стажем работы один год и более x 100/Количество работников, поступивших год назад.

Этот индекс показывает, сколько работников с более длительным стажем работы стремится остаться в компании, и, следовательно, показывает степень непрерывности трудового найма компании. Но этот индекс тоже может вводить в заблуждение, поскольку он не учитывает различия ситуаций, имеющих место в организации или подразделении, где велика доля работников с долгим стажем, и там, где большая часть работников имеет весьма непродолжительный стаж.

Анализ стажа

Недостаток индекса стабильности может быть отчасти преодолен, если кроме этого выполняется анализ среднего стажа работы людей, которые увольняются, как это сделано в табл. 25.2. Этот анализ довольно грубый, поскольку он учитывает только тех, кто увольняется. Более тонкий анализ сравнивал бы для каждой категории работников количество увольняющихся с количеством работающих. Если в приведенном примере общее количество работающих со стажем менее трех месяцев равнялось ста и общее количество работников со стажем более пяти лет тоже равнялось ста, то процент уволившихся по отношению к каждой группе равнялся бы 28% и 11% соответственно – это более показательные цифры, особенно если можно проанализировать предшествующие периоды для выявления неблагоприятных тенденций.

Выбор метода оценки

Трудно избежать искушения применять метод традиционного индекса текучести кадров как самого легкого и наиболее хорошо знакомого из всех способов измерения. Но его необходимо дополнять какой-то оценкой стабильности. Анализ текучести кадров или потерь как составная часть процесса планирования человеческих ресурсов требует подробной информации о стаже работы увольняющихся сотрудников, для того чтобы выявить проблемные зоны и обеспечить базу для прогнозов по предложению.

Таблица 25.2. Увольнение работников в зависимости от стажа работы


АНАЛИЗ ПРИЧИН ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ

Анализ причин ухода, которые устанавливаются на собеседовании с увольняющимися работниками, даст полезную информацию, на основе которой можно составлять планы по удержанию сотрудников. Такие собеседования направлены на то, чтобы выяснить, почему работники уходят, а не на то, чтобы убедить их остаться. Причины увольнения могут классифицироваться по следующим категориям:
• более высокая оплата;
• лучшие перспективы (карьерный рост);
• большая надежность;
• большие возможности развивать свои навыки;
• лучшие условия работы;
• плохие отношения с менеджером/руководителем группы;
• плохие отношения с коллегами;
• грубое обращение или преследования;
• личные – беременность, болезнь, переезд в другой город и т. д.
Интервью при увольнении направлены на то, чтобы выяснить мнение работника по каждой из перечисленных категорий, не связанных с личными причинами. Некоторые увольняющиеся работники будут склонны к общению, другие – нет. Задача специалиста, проводящего такие собеседования, состоит в том, чтобы постараться квалифицированно и чутко установить причины неудовлетворенности и недовольства для того, чтобы в тех областях, где эти чувства оправданы, принять соответствующие меры. Необходим здравый смысл для отделения оправданных претензий от несправедливых или преувеличенных. Нужно проанализировать причины и принять во внимание тенденции. Общие моменты могут быть изменены за счет пересмотра политики и практики трудового найма. Необходимо заниматься также вопросами, касающимися отдельных менеджеров. Это, возможно, будет нелегко сделать, если здесь замешаны личные человеческие качества, например грубость, но если продолжает поступать информация, указывающая на то, что подобные инциденты повторяются, проблему нельзя игнорировать.
Однако одни собеседования при увольнении не могут быть абсолютно надежны, и желательно составить более полную картину взглядов работающих сотрудников, проведя исследования установок (гл. 53).

СТОИМОСТЬ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ

Текучесть кадров может стоить дорого. Следует учесть следующие факторы:
• затраты, связанные с увольнением, – плата увольняющемуся работнику и работа службы персонала, связанная с увольнением;
• прямые затраты на поиск замены для работника (реклама, проведение собеседований, тестирования и т. д.);
• издержки неиспользованных возможностей за тот период, который потрачен на поиски нового сотрудника представителями отдела кадров и менеджерами на местах;
• прямые затраты на этапе освоения работы новым сотрудником (вводный курс, стоимость руководств по введению в должность и т. д.);
• издержки неиспользованных возможностей за тот период, который потрачен на введение в курс дела нового сотрудника представителями отдела кадров и менеджерами на местах;
• прямые затраты на обучение новых работников необходимым навыкам;
• издержки неиспользованных возможностей, понесенные линейными менеджерами и другими сотрудниками для обеспечения обучения;
• потеря вклада, который вносили уволившиеся, до того момента, когда они будут полноценно заменены с точки зрения результатов труда, объема продаж, удовлетворенности заказчика и прочего;
• потери, возникающие в результате пониженной производительности новичков до того момента, когда они полностью завершат профессиональное обучение.
Исследование приема на работу, удержания и текучести кадров, проведенное CIPD в 2005 г., показало, что средние затраты на одного уволившегося составляют 4625 евро. Это довольно типичные показатели, и расчет издержек на текучесть кадров в организации может давать тревожные цифры, если текучесть кадров там велика, особенно среди квалифицированных работников. Сотрудники отдела персонала используют эту информацию как мощный аргумент в пользу перемен в политике трудового найма и вознаграждения.

СФЕРА РАСПРОСТРАНЕНИЯ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ

По результатам опроса CIPD , проведенного в Соединенном Королевстве в 2005 г., можно сказать, что показатель текучести кадров для всех работников составил 15,7%. Для отдельных категорий работников показатели были следующими: персонал – 31,1%, работники ручного труда – 16,7%, секретари и административные работники – 16,7%, специалисты и менеджеры – 9,1%.

БЕНЧМАРКИНГ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ

Коэффициент текучести кадров выступает ценным средством оценки эффективности политики и практики ЧР в организации. Он не является основным показателем, но если текучесть кадров значительно выше, чем в других аналогичных организациях, это должно стимулировать действия, направленные на выявление причин этого и их устранение.
Оценивать уровень можно при помощи контактов с другими организациями, например, путем организации «клуба» с целью регулярного обмена информацией. Кроме того, существует несколько агентств, осуществляющих статистическую оценку. Их списки создает IRS (2000) и Европейский фонд управления качеством ( EFQM ), при этом используется Интернет. Данные в государственном масштабе предоставляются правительственной организацией трудовых ресурсов ( Labour Force ) и организацией обеспечения и повышения квалификации на работе ( Learning and Training at Work ). Существуют также ежегодные обзоры текучести кадров, выполняемые CIPD .

ПЛАНИРОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ

Планы мероприятий вытекают из широких стратегических планов по обеспечению ресурсами и более подробного анализа факторов спроса и предложения. Однако эти планы зачастую должны быть краткосрочными и гибкими, в связи с тем, что трудно предсказать потребности в человеческих ресурсах в периоды быстрых перемен. Необходимо подготовить планы в области ресурсов, гибкости, сохранения персонала и по сокращению организации, как это описано далее.

ПЛАН ОБЕСПЕЧЕНИЯ РЕСУРСАМИ

Этот план связан с необходимостью рассмотреть подходы к получению нужного количества работников за счет внутренних возможностей организации, найма их со стороны и привлечения высококвалифицированных кандидатов (стать «работодателем по выбору»).

Обеспечение ресурсами за счет внутренних источников

Прежде всего нужно проанализировать наличие подходящих людей внутри организации, обращаясь к оценке потенциала и базе данных навыков. Последняя должна содержать постоянно обновляемый перечень работников, обладающих теми навыками, которые нужны данной организации. Затем принимаются решения о том, какие шаги нужно предпринять для того, чтобы повысить, перевести на другую работу и, если это необходимо, предоставить дополнительное обучение и возможность приобретения опыта подходящим работникам. Кроме того, нужно стараться более эффективно использовать существующих сотрудников, что может подразумевать гибкие формы найма, как это обсуждается далее, или работу на дому.

План найма на работу

Следует решить:
• каковы количество и типы требующихся работников для заполнения любого дефицита и сроков, когда они необходимы;
• каковы вероятные источники кандидатов – школы, колледжи дополнительного образования, университеты, реклама, Интернет и др.;
• каковы планы по выявлению альтернативных источников, например работников на неполный рабочий день, расширение сети поиска для охвата, например большего количества женщин, появляющихся на рынке труда;
• как будет осуществляться план найма на работу.
«Работодатель по выбору»
План поиска сотрудников должен включать в себя планы по привлечению хороших кандидатов за счет того, что данная организация станет «работодателем по выбору». Этого можно достичь как при общем улучшении имиджа компании в качестве работодателя, так и за счет следующих предложений:
• лучший пакет вознаграждений;
• большие возможности для развития, обучения и карьерного роста;
• увеличение профессиональной востребованности за счет известности данной организации как предприятия, принимающего на работу и развивающего высококвалифицированных сотрудников, а также обеспечивающего широкие возможности обучения;
• условия трудового найма, которые учитывают баланс между работой и личной жизнью, например при помощи адаптации рабочего времени и политики форм найма и увольнения, а также обеспечения присмотра за детьми и гарантий удовлетворения потребностей тех, у кого есть домашние обязательства;
• лучшие возможности и масштаб для работников, обладающих специальными знаниями, например для ученых или инженеров или специалистов по ИТ;
• «золотые приветствия» (суммы денег, выплачиваемые авансом при приеме на работу);
• щедрые выплаты на переезд на новое место работы.

ПЛАНИРОВАНИЕ ГИБКОСТИ

Планы по гибкости должны быть направлены на:
• обеспечение большей производственной гибкости;
• усовершенствование применения навыков и возможностей работников;
• снижение затрат на оплату труда;
• помощь в обеспечении мягкого варианта сокращения организации и недопущение необходимости принудительных увольнений;
• повышение производительности.
Этот план может быть основан на радикальном взгляде на традиционные образцы трудового найма. Это означает выявление возможных альтернатив для полной занятости, постоянного штата, которые могут включать в себя увеличение количества работников на неполный рабочий день, разделение работы, расширение работы на дому или удаленной работы или найма большего количества временных сотрудников. Двумя основными новыми тенденциями во временном найме являются, во-первых, установление уровня постоянного штата, соответствующего минимальному или нормальному уровню спроса, и применение временного штата для преодоления пиков нагрузки и, во-вторых, развитие двухслойной структуры рабочей силы, для того чтобы обеспечивать большую надежность работы основному персоналу, нанимая определенный процент работников на временной основе. Кроме того, следует уделить внимание использованию субподрядчиков или передаче части работ вовне и введению более гибких форм трудового найма.
Применение занятости на неполный рабочий день
Применение труда работников на неполный рабочий день имеет следующие преимущества:
• большие возможности для гибкого рабочего дня;
• лучшее использование оборудования и производственных мощностей, например с помощью введения «вечерней смены»;
• уменьшение затрат на оплату труда, поскольку снижается оплата сверхурочных для сотрудников, работающих полный рабочий день;
• более высокая производительность, поскольку работники на неполный рабочий день могут уделить большее внимание своей работе на протяжении более короткого рабочего дня.
Недостатками являются:
• те, кто работает неполный рабочий день, как правило, менее склонны соглашаться на работу во вторую половину дня или вечером, возможно, будет труднее изменить их рабочие часы и они могут быть менее мобильны;
• уровень текучести кадров может быть выше среди работающих неполный рабочий день, чем среди тех, кто задействован полный день;
• работающие неполный рабочий день могут быть менее привержены организации, чем работающие полный рабочий день.
Следует помнить, что законодательство о частичной занятости 1999 г. требует, чтобы к работникам на неполный рабочий день относились так же, как к тем, кто работает полный день, и их труд должен оплачиваться пропорционально их рабочим часам по тем же ставкам.

Разделение работы

Разделение работы – это такая форма, когда два работника выполняют совместно какую-то работу одного работника на полный рабочий день. Разделение работы может включать разделение рабочих часов одного дня или дней рабочей недели или, что бывает реже, поочередную работу по целой неделе. Среди преимуществ разделения работы – снижение текучести кадров и прогулов, поскольку согласованное рабочее время подходит отдельным работникам. Кроме того, такая схема работы означает, что можно привлечь большее число работников из тех, кто не может работать полный рабочий день, но хочет иметь постоянную занятость. Недостатками являются административные издержки и риск разделенной ответственности.

Работа на дому и дистанционная работа

Сотрудники, работающие на дому, могут быть приняты на работу в качестве консультантов, аналитиков, дизайнеров, программистов или на различные административные работы. Преимуществами такой формы работы являются следующие:
• способность гибко и быстро реагировать на колебания спроса;
• снижение накладных расходов;
• более низкие затраты на зарплату в случае, когда те, кто работают на дому, являются индивидуальными предпринимателями (следует, однако, проверить, являются ли они индивидуальными предпринимателями с точки зрения налогового учета и государственного страхования).
Дистанционная работа охватывает людей, работающих на дому с терминалом, который связан с основной компанией, или с помощью сети со своими коллегами за пределами организации. Задачей является достижение большей гибкости, активного использования профессиональных навыков и удержание квалифицированных работников, которые при отсутствии такой формы работы были бы потеряны для компании. Дистанционные сотрудники могут работать в целом ряде различных сфер деятельности, таких как ИТ, маркетинг, финансы. Успех этой формы работы, однако, зависит от вовлеченности и образования всех работников (на полный рабочий день и дистанционных), от тщательного отбора и обучения дистанционных работников, выделения им адекватных ресурсов и мониторинга работы системы.

Субподрядчики

Субподрядчики помогают:
• концентрировать ресурсы на основных видах деятельности;
• снижать затраты на оплату труда;
• увеличить производительность и гибкость;
• повысить надежность рабочего места для основных работников. Возможные недостатки включают в себя:
• юридический статус субподрядчиков – его необходимо уточнять в отношении подоходного налога, государственного страхования и регистрации трудовой занятости;
• степень, в которой субподрядчик сможет удовлетворить требования сроков поставки и качества, – их работу сложнее контролировать;
• негативную реакцию со стороны сотрудников и профсоюзов, которые предпочитают, чтобы работа выполнялась в рамках предприятия.
Решение о том, какой объем работы может быть передан субподрядчикам, является, главным образом, производственным, но необходимо иметь гибкий план, который включал бы в себя вопросы передачи работы контрагентам на уровне трудовой занятости и взаимоотношений работников.
Гибкие режимы работы
Гибкое рабочее время может быть включено в план достижения гибкости одним или несколькими способами:
• ежедневные гибкие рабочие часы – этот график может быть составлен по дням в соответствии с предполагаемой или типичной нагрузкой (например, системы гибкого графика);
• еженедельный гибкий график – обеспечивающий работу более длительное время в определенные пиковые периоды в течение года;
• ежедневные и еженедельные гибкие рабочие часы – изменение рабочих часов ежедневно или от недели к неделе или комбинация обоих методов, чтобы установить соответствие между исходными рабочими часами и получаемым результатом; такие гибкие графики могут колебаться между минимальным и максимальным рабочим днем;
• сжатые рабочие недели, когда работники заняты менее чем пять стандартных рабочих дней;
• рабочее время за год – составления рабочего графика работника на основе общего количества рабочих часов, которые он должен отработать, обеспечивая при этом увеличение или снижение рабочих часов в каждый рассматриваемый период в соответствии с требованиями рынка.
Формы сверхурочной работы
План достижения гибкости может включать в себя предложения по снижению затрат на сверхурочные работы. Для этого применяется гибкий график работы, организуются новые смены (например, вечерние), предоставляются выходные взамен сверхурочных или заключаются соглашения об их ограничении. Снижение сверхурочных помогает официальной политике производительности, которая подразумевает компенсацию в форме увеличения оплаты за исключение сверхурочной оплаты и введения гибких графиков работы.

Посменная работа

Такая форма работы может быть введена или отменена в соответствии с требованиями спроса, она снижает сверхурочные и позволяет лучше использовать оборудование.

ПЛАН СОКРАЩЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

Если все остальные меры не дают результата, то может оказаться необходимым справляться с неприемлемыми затратами на оплату труда и излишним количеством работников при помощи сокращения штата. План сокращения должен основываться на сроках сокращения и прогнозах о том, в какой степени сокращение может быть достигнуто естественным путем, в результате добровольных уходов. Такой план должен содержать:
• общее количество людей, которые должны уволиться;
• мероприятия по информированию и консультированию работников и их профсоюзов;
• прогноз количества уволившихся работников в результате естественных потерь;
• любые финансовые и другие стимулы, поощряющие добровольное сокращение штатов;
• прогноз количества людей, которые, вероятно, уволятся добровольно;
• прогноз оставшейся численности работников, если таковой имеется, которых будут вынуждены сократить (безусловно, следует стремиться избежать этого за счет естественных потерь и добровольного ухода);
• условия сокращения штатов;
• финансовые стимулы, которые могут быть предложены ключевым сотрудникам, важным для компании;
• любые мероприятия по переподготовке работников и нахождение для них работы где-либо внутри организации;
• шаги, которые должны быть сделаны для того, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу (консультации, обращения к другим работодателям или услугам сторонних консультантов);
• мероприятия по оповещению отдельных работников о сокращении и о том, как это повлияет на них; сообщение информации профессиональным союзам.

ВКЛАД СЛУЖБЫ УЧР В ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Планирование человеческих ресурсов в широком смысле слова является одной из основных функций отдела УЧР. Сотрудники отдела ЧР могут сделать важный вклад в увеличение мощности фирмы и, следовательно, в ее стратегическую силу, систематически пересматривая стратегические цели и создавая планы, которые обеспечивали бы наличие таких человеческих ресурсов, которые способствовали их достижению. Таким образом, акцент делается на получении и развитии человеческого капитала, необходимого для организации. Для того чтобы внести этот вклад, начальники отделов ЧР и их коллеги должны:
• быть осведомленными о стратегических планах предприятия и иметь возможность давать советы по тем аспектам этих планов, которые касаются человеческих ресурсов;
• указывать менеджерам на сильные и слабые стороны персонала организации и те возможности и угрозы, которые они представляют, чтобы эти моменты были учтены при составлении бизнес-планов;
• быть способными планировать сценарии для выявления будущих проблем, связанных с приобретением, удержанием и наймом людей, и давать рекомендации по методам работы с этими проблемами;
• понимать, в какой степени возможны и полезны количественные оценки будущего спроса и предложения трудовых ресурсов, и быть знакомыми с методами, которые позволяют делать такие прогнозы;
• реагировать на будущие потребности, вводя различные формы гибкой работы;
• быть способными подготовить соответствующий и практичный план обеспечения ресурсами и стратегию удержания работников, основанные на понимании внешней и внутренней среды организации и анализе текучести кадров.

Сайт создан с Mozello - самым удобным онлайн конструктором сайтов.

 .