26 УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ


Управление талантами, состоящее из планирования и развития талантов, является относительно новым понятием, появившимся только в 2000-х гг. Само название происходит из фразы «война за таланты»; это выражение приобрело популярность в конце 1990-х гг., поскольку высветило те проблемы, с которыми сталкивались компании, пытавшиеся привлечь и удержать талантливых сотрудников. Однако О’Рейли и Пфеффер (2000) отмечали следующее: «Компании, настроившие свои умы на “войну за таланты”, могут приписывать слишком большую ценность аутсайдерам и принижать таланты, которые компания уже имеет в своем распоряжении». Следует придерживаться такого подхода, который подчеркивает способность каждого человека добиться успеха и, следовательно, делает акцент на «достижении экстраординарных результатов самыми обычными людьми». Пфеффер (2001) предупреждал, что война за таланты – это неверная метафора, поскольку она упускает из виду, что команды зачастую работают гораздо эффективнее, нежели простые группы людей.
В том, что концепция управления талантами: привлечение, удержание, мотивация и обязательства, развитие и последовательное планирование – включает в себя различные подходы, нет ничего нового. Но они объединены в нечто более связанное и целостное, что может стать средством для развития и практического применения скоординированных и взаимно подкрепляющих друг друга методов, помогающих организации получить и удержать талантливых сотрудников, в которых она так нуждается. Это понятие тесно связано с представлением о «лучшем месте для работы», которое вновь приобрело популярность в 2000-х гг.
В этой главе мы рассмотрим следующие разделы управления талантами:
  1. • определение управления талантами;
  2. • элементы управления талантами;
  3. • создание «лучшего места для работы»;
  4. • политику привлечения;
  5. • политику удержания;
  6. • политику и практику управления карьерой (планирование последовательного карьерного роста);
  7. • управление талантами в случае работников умственного труда;
  8. • заключение – практические методы управления талантами.

1.ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ

Управление талантами – это применение интегрированной совокупности видов деятельности, направленных на то, чтобы организация привлекала, удерживала, мотивировала и продвигала талантливых сотрудников, в которых она нуждается сейчас и в будущем. Цель управления талантами – обеспечить приток талантов, поскольку они являются основным ресурсом корпорации.
Иногда полагают, что управление талантами занимается только ключевыми фигурами – «птицами высокого полета». Например, Смилански (2005) утверждает, что «управление талантами ориентировано на увеличение калибра, наличие и гибкое использование исключительно одаренных сотрудников (обладающих высоким потенциалом), кто может оказать непропорционально большое влияние на показатели деятельности компании». Но у каждого сотрудника организации есть свой талант, даже при условии того, что одни одарены больше, чем другие. Процессы управления талантами не должны ограничиваться несколькими избранниками. К такому выводу пришли Де Лонг и Виджрахаван (2003), которые предположили, что невоспетыми героями успехов корпорации являются способные работники, демонстрирующие стабильные показатели в работе.

2.ЭЛЕМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ

Элементы управления талантами и их взаимосвязь показаны на рис. 26.1. Управление талантами начинается с бизнес-стратегии и того, что она означает с точки зрения потребности организации в талантливых людях. В конечном итоге, цель управления талантами – создать и сохранять пул талантов, состоящий из умелых, увлеченных и приверженных работников. Элементы управления талантами описаны далее.

СТРАТЕГИЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЛЮДЬМИ

Бизнес-план представляет собой основу плана человеческих ресурсов, который определяет необходимость в человеческом капитале и ведет к созданию политики и программ привлечения и удержания талантов для внутреннего обеспечения человеческими ресурсами (отождествляя таланты с организацией и развивая и продвигая их).

ПОЛИТИКА И ПРОГРАММЫ ПРИВЛЕЧЕНИЯ И УДЕРЖАНИЯ

Эти политики и программы описывают подход, гарантирующий, что организация получит и сохранит нужные ей таланты. Политика привлечения ведет к созданию программ обеспечения внешними ресурсами (подбор и отбор персонала со стороны). Политика удержания предназначена для гарантирования того, что люди останутся приверженными членами организации. Результатом этих двух направлений политики является приток талантов, создающий и сохраняющий пул талантов. И политика привлечения, и политика удержания будут более подробно обсуждаться в этой главе; они являются шагами, которые должна сделать организация, желающая стать «великолепным местом для работы»; все этапы этого процесса рассмотрены в следующем разделе этой главы.

АУДИТ ТАЛАНТОВ

Аудит талантов идентифицирует тех сотрудников, которые обладают потенциалом, и закладывает фундамент для планирования и развития их карьеры, гарантирующий, что все талантливые сотрудники получат необходимый последовательный опыт, дополненный коучингом и научающими программами, и в дальнейшем смогут играть роли, потребность в которых будет максимально велика. Аудит талантов можно также использовать для того, чтобы выявлять потенциальную опасность ухода талантливых сотрудников из организации (для анализа риска) и намечать действия, посредством которых этих людей можно было бы сохранить.
РИСУНОК 26.1 Элементы управления талантами

РАЗВИТИЕ РОЛИ

Управление талантами занимается ролями, которые играют люди. Оно включает в себя развитие роли – гарантию того, что роль дает ответственность, бросает вызов и обеспечивает автономность, необходимые для увлечения ролью и мотивации. Это также подразумевает определенные шаги, направленные на то, чтобы люди получали возможности и поощрение за изучение и развитие своих ролей. Политика управления талантами делает упор на гибкости роли – людям дается шанс развивать свою роль, более широко используя свои таланты.

УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ С ТАЛАНТАМИ

Управление отношениями с талантами – это процесс построения продуктивных отношений с людьми, играющими свои роли. В общем, оно направлено на создание «великолепного места для работы». Если же говорить о частностях, то оно сводится к справедливому отношению к отдельным работникам, признанию их ценности, предоставлении им права голоса и возможностей для роста. Цель управления отношения с талантами – достичь «обязательств со стороны талантов», гарантирующих приверженность людей своей работе и организации. Сирс (2003) указывает, что «лучше укреплять существующие отношения, нежели пытаться создать новые, когда кто-либо уходит из вашей организации».

УПРАВЛЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯМИ ТРУДА

Процессы управления показателями труда представляют собой средство построения отношений с людьми, идентификации талантов и потенциала, планирования обучения и продвижения, которое позволяет сохранить большую часть талантов, находящихся в распоряжении организации. Можно попросить линейных руководителей провести «анализ риска» отдельно для каждой ключевой фигуры, чтобы оценить вероятность его/ее ухода. При надлежащем осуществлении управление показателями труда выступает средством повышения обязательств и мотивации людей, предоставляющим им положительную обратную связь и признание. Оно является частью системы совокупного вознаграждения.

СОВОКУПНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Стратегии совокупного вознаграждения (см. гл. 43), предоставляющие финансовое и нефинансовое вознаграждение, могут внести свой вклад в обязательства и приверженность талантливых сотрудников, демонстрируя последним, как высоко их ценят за их вклад, и гарантируя им справедливое и последовательное отношение. Конкурентоспособная зарплата влияет на возможности организации по привлечению и удержанию сотрудников, но существуют пределы, которые, как указывал Капелли (2000), ограничивают способность компаний конкурировать с «притяжением рынка». Некоторые компании выплачивают бонусы за то, что люди остаются в них работать и сохраняют лояльность (так называемые «золотые наручники»), но, опять-таки, Капелли подчеркивал, что эффективность подобных «взяток» тоже небеспредельна. Если талантливые люди хотят уволиться из организации, они уходят из нее.

НАУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ

Политика и программы научения и развития являются исключительно важными компонентами процесса развития талантов – гарантией того, что люди будут приобретать навыки и компетенции, которые им необходимы. Политику следует формулировать с оглядкой на «профили успеха работника», выраженные в понятиях компетенций и определяющие качества, нуждающиеся в развитии. Профили успеха работника можно включить в ролевые профили.
Деятельность по научению и развитию является важным средством профессионального роста менеджеров и приобретения обязательств и приверженности со стороны талантливого персонала, поскольку она дает им возможность расти в рамках их нынешних ролей и переходить к ролям более высокого уровня.

УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ

Управление карьерой включает в себя процессы планирования карьеры и управления преемственностью. Планирование карьеры формирует движение людей внутри организации в соответствии с оценкой потребностей организации, определенных профилей успеха работников и показателями труда, потенциалом и предпочтениями отдельных сотрудников предприятия.
Управление планированием преемственности позволяет, насколько это возможно, сделать так, что в организации будут работать менеджеры, чей вклад необходим для удовлетворения будущих потребностей бизнеса. Управление карьерой более подробно рассмотрено в последнем разделе этой главы.

3.СОЗДАНИЕ «ВЕЛИКОЛЕПНОГО МЕСТА ДЛЯ РАБОТЫ»

Гарантировать то, что организация воспринимается как «великолепное место для работы», означает сделать ее «работодателем по выбору» (работодателем, которому отдают предпочтение), т. е. стать тем местом, где люди хотят работать. У людей возникает желание работать в этой организации, а начав работать, они хотят в ней остаться. Работники привержены своей организации и преданны работе, которую выполняют. Для того чтобы приобрести репутацию хорошего работодателя в общенациональном масштабе и даже на местном уровне, необходимо время. Но потраченные усилия сторицей окупятся.
На основе лонгитюдных исследований 12 компаний Перселл с соавторами (2003) пришли к такому заключению:
Получается так, что успешные фирмы способны удовлетворить потребность людей выполнять хорошую работу и трудиться в «великолепном месте». Они создают хорошую работу и способствующую ей рабочую атмосферу. Таким образом, эти фирмы становятся «предпочитаемым работодателем». Люди хотят работать в такой организации, потому что там удовлетворяют их потребности в хорошей перспективной работе, связанной с обучением и признанием, под руководством хорошего начальника, который выслушает работника и предоставит ему определенную автономию, но при этом всегда поможет коучингом и советом.
А вот какими критериями пользовалась газета «Sunday Times», определяя в 2005 г. «100 компаний, где лучше всего работать»:
• лидерство на уровне менеджеров высшего звена;
• мой менеджер – ежедневное управление непосредственным руководителем;
• личный рост – возможности учиться, расти и решать сложные, но интересные задачи;
• благополучие – баланс между работой и личной жизнью;
• моя команда – коллеги;
• возможность дать что-то – обществу и местному социуму;
• моя компания – то, как она относится к своему персоналу;
• честная сделка – оплата и льготы.
Факторы, которыми «Financial Times» руководствовалась в 2005 г., выбирая лучшие места для работы, перечислены ниже:
• использование менеджерами широкого спектра методов, позволяющих персоналу почувствовать, что его ценят, считают продуктивным и прислушиваются к его мнению;
• оказание поддержки в бытовых вопросах – помогают людям, столкнувшимся с личными проблемами;
• обеспечение баланса между работой и семьей;
• эффективная программа развития работника;
• оказание персоналу должного доверия при выполнении им работы.
Создание великолепного места для работы начинается с создания имиджа организации, получающей результаты, поставляющей качественные товары и услуги, демонстрирующей этичность поведения и предоставляющей хорошие условия своим сотрудникам. Организации, обладающие четким видением и набором интегрированных и осуществляемых на практике ценностей, имеют все шансы приобрести репутацию места, где хорошо работать.

4.СТРАТЕГИИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ

Общая стратегия должна быть нацелена на превращение в «работодателя по выбору», т. е. предпочитаемого работодателя. Вот что отмечают Скарборо и Элиас (2002): «Подбор ключевых фигур, которые внесут существенный вклад в способность фирмы создавать добавленную стоимость, жизненно важен для успеха». Есть и другие стратегические цели: создание имиджа бренда организации – как ее воспринимают другие люди (брендинг среди работников), превращение в «работодателя по выбору», обеспечение организации нужными людьми с помощью подбора и отбора персонала.

СОЗДАНИЕ БРЕНДА РАБОТОДАТЕЛЯ

Брендинг работодателя – это создание имиджа бренда организации для потенциальных работников. На него влияет репутация этой организации как поставщика товаров и услуг, а также ее репутация работодателя. Вот что говорил Алан Рид, основатель и генеральный директор Reed Executive plc , в 2001 г.: «Брендинг работодателя – это применение к процессу подбора персонала такого же последовательного маркетинга, как и в управлении клиентами». Он предполагает, что при разработке имиджа работодателя необходимы следующие подходы:
• проанализируйте, какие идеальные кандидаты необходимы и желательны; учитывайте результаты этого анализа, решая, что предложить и как это предлагать;
• выясните, в какой мере базовые ценности организации способствуют созданию привлекательного бренда, и убедитесь в том, что они включены в презентацию бренда и являются «используемыми ценностями» (т. е. члены организации живут в соответствии с ними), а не просто декларируются на словах;
• определите характеристики бренда на основе изучения и обзора всех областей, которые влияют на то, что люди воспринимают организацию как «великолепное место для работы», – то, как относятся к людям, честность сделки, возможности для роста, баланс между работой и личной жизнью, руководство, качество менеджмента, отношения с коллегами, а также то, как и почему организация достигает успеха;
• проведите бенчмаркинг (сравнение с эталонными организациями) (здесь вам окажет помощь список 100 лучших мест для работы, приведенный в «Sunday Times»); пусть у вас возникнут идеи относительно того, что можно сделать для улучшения бренда;
• будьте честными и реалистичными.

«РАБОТОДАТЕЛЬ ПО ВЫБОРУ» (РАБОТОДАТЕЛЬ, КОТОРОМУ ОТДАЮТ ПРЕДПОЧТЕНИЕ)

Цель заключается в том, чтобы стать «работодателем по выбору», местом, в котором люди предпочитают работать. Это означает выработку того, что Сирс (2003) называет «предложением ценности», тем, что организация может предложить своим работникам в качестве «великолепного места для работы». Вот ряд факторов, влияющих на превращение в предпочитаемого работодателя:
• интересная и вознаграждающая работа;
• возможности для обучения, развития и карьерного роста;
• повышение вероятности приема на работу в будущем благодаря тому, что организация, в которой работает сотрудник в настоящее время, имеет репутацию места, которое нанимает высококвалифицированных работников, а также благодаря возможностям обучения, предоставляемым этой организацией;
• лучшие производственные помещения и сфера деятельности для работников умственного труда, например ученых-исследователей и разработчиков, инженеров и специалистов по информационным технологиям;
• условия найма, обеспечивающие необходимый баланс между работой и личной жизнью;
• система вознаграждений, которая признает и оценивает вклад сотрудника и предоставляет конкурентную зарплату и льготы.
Все это повышает ценность предложения для работника, которое, будучи средством привлечения и удержания работников с высоким потенциалом, предполагает, что сотрудников будут ценить, хорошо управлять, давать им свободу и самостоятельность, предлагать сложные и интересные рабочие задачи, а также возможности карьерного роста. Есть великолепный способ удержать людей – просто дать им понять, насколько высоко их ценят.

ЦЕЛЕВОЙ ПОДБОР И ОТБОР

Первый шаг заключается в том, чтобы определить, какого рода люди нужны организации в отношении их опыта, квалификации и вероятной степени соответствия культуре организации – ее ценностям и нормам. Это включает в себя анализ и оценку рабочих требований и определение того, что подразумевается под соответствием культуре. Необходимо определить самую главную характеристику уже существующих работников – то, что отличает успешных работников от неуспешных – чтобы впоследствии принимать на работу тех, кто похож на первых. Очень важны установки по отношению к работе, карьере и компании; на поведение можно будет повлиять потом, когда люди познакомятся с культурой организации и выяснится, что они обладают необходимыми установками. Как говорит Лири-Джойс (2004): «Принимаем на работу за установки, поощряем за культуру».

5.СТРАТЕГИИ УДЕРЖАНИЯ

Текучесть среди ключевых работников может оказать непропорционально большое воздействие на бизнес, и, возможно, люди, которых организация больше всего хочет сохранить, испытывают самое сильное желание уйти из нее. Вот что утверждает по этому поводу Рид (2001):
Каждого работника от подачи заявления об уходе отделяет всего лишь 5 мин, и всего лишь 150 рабочих часов отделяют его от того момента, когда он последний раз выйдет из двери организации, чтобы принять лучшее предложение. Такого понятия, как «работа на всю жизнь», не существует, и современные работники не испытывают ни малейшего колебания, покидая своего работодателя ради более теплого местечка… Средний срок работы на одном месте в Соединенном Королевстве составляет 6 лет.
Для того чтобы удерживать талантливых сотрудников, необходимы согласованные действия, но всегда существуют пределы того, что способна сделать организация. Необходимо всячески поощрять тех, кто делает максимальный вклад, и ценить их соответственно.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА УДЕРЖАНИЕ РАБОТНИКОВ

Стратегии удержания работников должны основываться на понимании влияющих на них факторов. Для работников, только-только начинающих карьеру (в возрасте 30 лет и младше), очень важен карьерный рост. Для работников в середине своего карьерного пути (в возрасте от 31 года до 50 лет) большое значение имеют управление их карьерой и удовлетворение от работы. Работники, заканчивающие свою карьеру (в возрасте старше 50 лет), заинтересованы в гарантии занятости. Молодые работники чаще, чем люди старшего возраста, меняют работу и работодателей, а работники, работающие неполный рабочий день, менее стабильны, чем те, кто имеет полную занятость. Вот ряд факторов, влияющих на удержание работников:
• имидж компании;
• подбор, отбор и размещение персонала;
• руководство – «работники приходят в компанию, а уходят от менеджера»;
• возможности обучения;
• признание и вознаграждение за работу.
Исследование среди высокопоставленных сотрудников, проведенное Холбечем (1998), показало, что на их удержание и мотивацию влияют такие факторы, как предложение сложной и интересной задачи, возможности достижения успеха (например, назначения на более высокую должность), наличие наставников, процессы реалистической самооценки и обратной связи.

ОСНОВА СТРАТЕГИИ

Стратегия удержания работников учитывает конкретные вопросы сохранения кадров, с которыми сталкивается данная организация, и определяет методы, которые могут применяться в каждой организации. Можно смириться с тем, что, как отмечает Капелли (2000), рынок, а не компания будет в конце концов определять перемещения работников. Капелли считает, что трудно противостоять давлению рынка: «вы не можете защитить своих работников от привлекательных возможностей и агрессивных вербовщиков» – и полагает, что «существовавшая издавна цель менеджеров по ЧР – свести к минимуму текучесть кадров – должна быть заменена новой целью: оказать влияние на то, кто уходит и когда». Это, как было предложено Беваном и др. (1997), может быть основано на анализе рисков и выражено в цифрах, показывающих серьезность того, что ведущие сотрудники будут потеряны, а ключевые должности станут вакантными.

АНАЛИЗ РИСКОВ

Анализировать риски можно, прежде всего идентифицировав потенциальные зоны риска – ведущих работников, которые могут уйти, а затем для каждого человека или группы людей оценить:
• вероятность того, что это произойдет;
• насколько серьезное влияние это окажет на предприятие;
• насколько легко можно будет найти замену и каковы будут затраты на замещение работника.
Оценки можно разместить по шкале, например: очень высокая, высокая, средняя, низкая, очень низкая. Общий обзор соотношения по каждой оценке может показать, какие необходимо принять меры для сохранения ведущих работников или группы работников.

АНАЛИЗ ПРИЧИН УХОДА

Анализ этого риска дает конкретную информацию по тем областям, которые требуют внимания. В более общей ситуации некоторую информацию о причинах увольнений и, следовательно, о мерах, которые могут быть приняты для того, чтобы их предотвратить, дают собеседования с увольняющимися, но эти сведения ненадежны. Большего доверия с точки зрения выявления причин недовольства заслуживает анализ отношения или мнений. Планы удержания работников должны предлагать меры, которые направлены на каждую из областей, где возникает недостаток приверженности и неудовольствие.

СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В зависимости от результатов анализа рисков и от общей оценки причин ухода работников можно принимать следующие меры:
• Неконкурентоспособная, несправедливая или пристрастная система оплаты должна быть пересмотрена. Но, как указывает Капелли (2000), существует предел, далее которого невозможно подкупать работника, чтобы он остался в компании. Помните, что, хотя деньги привлекают, вы не можете купить любовь, а именно она (то, как к людям относятся) иногда заставляет людей остаться в компании.
• Проектируйте рабочие места так, чтобы максимизировать разнообразие навыков, значительность задач, независимость, контроль над своей работой и обратную связь; предоставьте возможности для роста и обучения. Некоторые виды работ можно «перекроить» так, чтобы они удовлетворяли потребности каких-то конкретных сотрудников.
• Развивайте приверженность работе (рабочие обязательства) не только с помощью проектирования рабочих мест, но также организуя работу вокруг проектов, с которыми люди готовы идентифицировать себя скорее, чем с организацией в целом.
• Поощряйте социальные связи в рамках организации. Говоря словами Капелли, «лояльность компании может исчезнуть, но лояльность коллегам – нет».
• Убедитесь в том, что процедуры отбора и продвижения сотрудников соответствуют тому, как люди справляются с той работой, которую должны выполнять. Быстрая текучка кадров может быть просто результатом неправильных решений в сфере отбора и продвижения по работе.
• Снижайте потери среди работников, которые не могут сразу приспособиться к своей новой работе – «кризис поступления», предоставляя им соответствующую профессиональную подготовку и оказывая поддержку, когда они поступают на работу в организацию.
• Предпринимайте шаги для улучшения баланса между работой и личной жизнью, разрабатывая политику, признающую потребности работника, не относящиеся к работе.
• Устраните, насколько это возможно, неприятные рабочие условия, дабы не подвергать работников излишним стрессам.
• Отбирайте, инструктируйте и обучайте менеджеров и руководителей команд так, чтобы они высоко ценили тот позитивный вклад, который могут внести в улучшение ситуации с удержанием работников, соответствующим образом руководя своими командами. Помните, что люди зачастую уходят от своего менеджера, а не из своей организации.

6.УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ

Управление карьерой занимается предоставлением людям возможностей продвигаться по карьерной лестнице и развивать собственную карьеру и гарантирует, что в организацию будут притекать те таланты, в которых она нуждается. Элементами управления карьерой являются предоставление возможностей для обучения и развития, планирование карьеры и управление планированием преемственности.

ЦЕЛИ

Что касается работников, то политика управления карьерой преследует следующие цели. Во-первых, обеспечить сотрудникам руководство, поддержку и поощрение, в которых они нуждаются, если они раскрывают свой потенциал и делают успешную карьеру в организации в соответствии со своими талантами и надеждами. Во-вторых, обеспечить сотрудникам последовательное обучение и получение опыта, которые помогут им достигнуть того уровня ответственности, для которого у них хватит способностей.
Если говорить об организации, то цель управления карьерой заключается в том, чтобы решить задачи, стоящие перед политикой управления талантами, и гарантировать приток талантов, нужный для создания и поддержания необходимого пула талантов.
Управление карьерой требует такого подхода, который будет учитывать и потребности организации, и интересы работников. Как писали Гирш и Картер (2002), этот подход включает в себя подбор персонала, планы личного развития, латеральные перемещения, назначения на работу в родной стране и за рубежом, возможности для продвижения, смены карьеры и поддержку тем работникам, кто хочет развиваться. Этот подход требует проявлять изобретательность, выискивая способы предоставить возможности для развития и усиления лояльности работников.

ДИНАМИКА КАРЬЕРЫ

Планирование карьеры должно основываться на понимании динамики карьеры. Она описывает то, как развивается карьера, – те пути, которыми люди либо поднимаются вверх по карьерной лестнице, когда их продвигают, или расширяя и обогащая свои роли и беря на себя большую ответственность, или в большей степени применяя свои навыки и способности. Три стадии продвижения карьеры: расширение, укрепление и совершенствование – показаны на рис. 26.2. На этом же рисунке показано, как люди продвигаются вверх или терпят неудачу, проходя через эти стадии.
РИСУНОК 26.2 Кривая развития карьеры
ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ Процесс управления карьерой показан на рис. 26.3.
РИСУНОК 26.3 Процесс управления карьерой

ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ

Организация должна решить, будет ли она «создавать или покупать» талантливых людей. Должна ли она выращивать свои собственные таланты (политика продвижения в рамках организации) или опираться на набор сотрудников извне (чтобы «прилить свежую кровь» в организацию)? Политика может состоять в том, чтобы отбирать потенциально хороших исполнителей, прекрасно справляющихся со своей нынешней работой и получающих соответствующее вознаграждение. Если они действительно прекрасные работники, то их будут продвигать, и предприятие получит то, что хочет. Преднамеренно обучать менеджеров ради будущего, которое может никогда не наступить, считается пустой тратой времени. Работодатели, которые верят в долгосрочное планирование карьеры и разрабатывают структурированные подходы к управлению карьерой, встречаются достаточно редко. Эти подходы включают в себя детальные обзоры показателей работы и потенциала, центры проведения оценки, выявляющие таланты и подтверждающие их наличие, схемы для высокопоставленных работников и запланированную линейную смену видов работы в соответствии с заранее определенной программой.
Может существовать политика в отношении тех менеджеров, которые вышли на плато – достигли своего нынешнего уровня, но у них нет будущего. Одни менеджеры в таком положении согласны прекратить «крысиные бега», но при этом продолжают эффективно работать. Другим становится скучно, они испытывают фрустрацию и становятся непродуктивными, особенно если в свое время были «звездами». В этом случае можно разработать политику, нацеленную на то, чтобы изменить их карьеру таким образом, чтобы они продолжали выполнять трудную, но интересную работу на том же уровне, даже если они не будут продвигаться вверх по иерархической лестнице. В альтернативном случае может потребоваться политика, направленная на поощрение некоторых менеджеров делать карьеру в какой-то другой организации. Во втором случае необходимо предоставить услуги консультанта по вопросам карьеры, возможно, пригласив его со стороны.

АУДИТ ТАЛАНТОВ

Аудит талантов исследует запас наличных талантов и их поток в соответствии с прогнозами спроса и предложения и оценками показателей работы и потенциала. Он является основой для планирования преемственности и карьеры.

ОЦЕНКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ РАБОТЫ И ПОТЕНЦИАЛА

Цель оценки показателей труда и потенциала заключается в том, чтобы выявить потребности в обучении и развитии, информировать руководство в отношении возможного направления развития карьеры отдельного сотрудника и указать на того, кто обладает потенциалом для продвижения. Как сказано в части VII, эту информацию можно получить с помощью процессов управления показателями труда.
Оценку потенциала формально могут осуществлять менеджеры после обзора результатов труда. Им можно поручить выявлять людей, обладающих чрезвычайно высоким потенциалом, каким-либо потенциалом или вообще лишенных какого бы то ни было потенциала. Их можно также попросить проследить, когда люди будут готовы к продвижению и как далеко они способны пойти. Однако проведение такого рода оценки порождает одну проблему: менеджерам трудно прогнозировать будущее людей, работу которых они оценивают, – прекрасные показатели на нынешнем месте работы вовсе не гарантируют того, что человек будет справляться с более широкими обязанностями, особенно если они подразумевают переход в управленческий эшелон. И менеджеры вовсе необязательно должны знать, какие качества необходимы для долгосрочного карьерного роста. Но организация не нуждается в информации обо всех людях, обладающих потенциалом. Вполне достаточно будет, если те, кто проводит оценку, будут сопровождать свои отчеты комментариями с указанием тех работников, которые не только демонстрируют прекрасные показатели на своем нынешнем рабочем месте, но и способны справиться с работой на более высоком уровне. Эта информация поможет выявить тех, кому следует посещать центры развития (см. гл. 40); она поможет установить потенциал и обсудить планы карьеры.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ СПРОСА И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Прогнозы спроса и предложения составляют, используя методы планирования человеческих ресурсов и техники моделирования (см. гл. 25). В крупных организациях использование моделирования приносит особенно хорошие плоды, поскольку позволяет провести анализ чувствительности воздействия различных предположений относительно будущего (т. е. ответить на вопросы типа «А что, если?..»).
Там, где существуют обширные базы данных относительно потока, требования к атрибутам (спецификации сотрудников) и оценки показателей труда и потенциала, можно пользоваться экспертными системами. Подобные системы позволяют установить отношения между возможностями и свойствами личности, которые необходимы для использования этих возможностей, поэтому консультанты по вопросам карьеры могут взять набор личностных характеристик и определить, какие возможности больше всего подходят для данного конкретного человека. На стадии планирования карьеры они могут также выявить людей с нужными способностями и навыками для конкретных рабочих мест и предоставить информацию относительно программ управления карьерой, которые обеспечат соответствие атрибутов и рабочих мест и развитие карьеры с надлежащей скоростью. Для этой цели были специально разработаны такие системы управления карьерой, как ExecuGROW (Control Data).
Однако и у сложности есть предел. Существует так много переменных и непредсказуемых изменений факторов как спроса, так и предложения, что можно проводить лишь ежегодную проверку, чтобы увидеть, какая взаимосвязь существует между числом менеджеров, которые определенно уйдут на пенсию в течение ближайших четырех-пяти лет, и количеством менеджеров, стоящих на ступеньку ниже, которые станут их преемниками. Если сравнение этих данных выявит серьезный дисбаланс, то необходимо предпринять шаги, направленные на уменьшение или устранение дефицита, или рассмотреть другие возможности использования тех, кто вряд ли пойдет на повышение.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРЕЕМСТВЕННОСТИ

Планирование преемственности – это процесс оценки и аудита талантов в организации, позволяющий ответить на три фундаментальных вопроса:
1) есть ли достаточное количество потенциальных преемников – предложение подходящих людей, способных играть ключевые роли в долгосрочной перспективе?
2) достаточно ли они хороши для этого?
3) обладают ли они навыками и свойствами, которые будут необходимы в будущем?
Планирование преемственности базируется на информации, полученной в ходе аудита талантов, прогнозирования спроса и предложения и обзоров показателей труда и потенциала. В некоторых крупных организациях, в которых можно делать точные прогнозы спроса и предложения, существуют формализованные процессы планирования преемственности, основанные на графике преемственности руководства, изображенном на рис. 26.4.
РИСУНОК 26.4 График преемственности руководства
Однако Гирш (2000) указывает, что в планировании преемственности произошло смещение фокуса с выявления преемников на воспитание преемников за счет создания «пула талантов». Это произошло вследствие того, что очень сложно предсказать требования к преемникам в изменчивой среде, существующей в большинстве организаций. Кроме того, возникает проблема надежности оценки потенциала или «продвигаемости» сотрудника. Гирш поднимает еще один вопрос: организации опасаются, что слишком большое количество разговоров о карьере порождает у работников нереалистические надежды на повышение. Очень трудно говорить о будущем в условиях непредсказуемости бизнеса. «В результате многие менеджеры чувствуют, что никто не хочет говорить об их карьерных перспективах и что организация втайне хочет, чтобы они оставались на своих прежних местах. Подобная ситуация вызывает напряжение и наносит удар по мотивации».

ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ

Планирование карьеры использует всю информацию, которую дают проводимые организацией оценки требований, оценки показателей труда и потенциала, планы преемственности руководства, и переводит ее на язык индивидуальных программ карьерного роста и общих мероприятий по повышению квалификации руководителей, консультирования по вопросам развития карьеры и наставнической деятельности.
РИСУНОК 26.5 Система развития карьеры в диапазоне компетенции
Можно определить развитие карьеры в терминах того, что люди должны знать и уметь делать, чтобы выполнять работу на более высоком уровне ответственности или вносить больший вклад. Эти уровни можно описать как диапазон компетентности. Для каждой зоны требуется определить опыт и подготовку, необходимые для достижения данного уровня компетенции. На основе этого создается карта карьеры человека, включающая «целевые точки» (рис. 26.5). Работников следует проинформировать о том, какого уровня компетенции они должны достичь, чтобы сделать успешную карьеру. Это поможет им планировать собственное развитие, хотя следует обеспечить им поддержку и руководство со стороны начальства, специалистов по ЧР и, если они есть, консультантов по повышению квалификации руководителей или наставников. При необходимости сотрудникам можно предоставить дополнительный опыт и обучение, но важно дать ясно понять, что сотрудники сами должны делать, если хотят продвигаться вверх по карьерной лестнице в организации. Система оплаты по семейству работ, подробно описанная в гл. 46, может определить уровни компетенции для каждого семейства работ и показать пути развития карьеры внутри семейств или от одного семейства к другому (рис. 26.6).
РИСУНОК 26.6 Пути развития карьеры в структуре семейств работы
Формальное планирование карьеры по этим линиям – это идеальный случай, однако, как отмечают Гирш с соавторами (2000), наметился сдвиг от управляемого развития карьеры к более открытым внутренним рынкам рабочих мест. Процесс подачи заявления о приеме на работу внутри своей же организации стал основным способом, посредством которого менеджеры делают карьеру.

7.УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ В СЛУЧАЕ РАССМОТРЕНИЯ РАБОТНИКОВ УМСТВЕННОГО ТРУДА

Работники умственного труда – это работники, навыки и знания которых неразрывно связаны с товарами или услугами, производимыми их организацией-работодателем. Поэтому это название применимо к весьма разнородным группам – юристам, бухгалтерам, разработчикам компьютерных программ, веб-дизайнерам, ученым, маркетологам и работникам СМИ. Все больше и больше работ связано со знаниями в том или ином виде. По мнению Сварта и Кинни (2004), эффективное управление работниками умственного труда заставляет организацию столкнуться с целым рядом проблем. Приходится делать выбор между сохранением знания и удержанием работников умственного труда и желанием работников умственного труда максимально повысить свою привлекательность для работодателей. Существует также определенное противоречие между необходимостью создавать знания, специфичные для данной конкретной организации, и желанием работников умственного труда создавать передаваемое знание. Фирма может хотеть присвоить себе ценность такого знания, а работники умственного труда желают сохранить за собой право собственности на это знание.
Сварт и Кинни утверждают, что решение этих дилемм облегчается пониманием того, с чем в первую очередь идентифицируют себя специалисты – со своей профессией, организацией-работодателем, командой или клиентами? Они могут испытывать лояльность к своей профессиональной миссии, а не к работодателю. Ученые-исследователи или ученые-теоретики могут быть привержены достижению профессионального статуса и получению признания, которое выходит за рамки тех форм признания, которые могут предложить им организации-работодатели.

8.УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ НА ПРАКТИКЕ

Как сказано в этой главе, управление талантами включает в себя широкий спектр различных видов деятельности. Организации очень различаются по тому, как они управляют талантами. Одни хотят интегрировать все (или большинство) эти виды деятельности, другие сосредоточиваются на одном или двух видах, например на аудите талантов или на планировании преемственности. На рис. 26.7 приведен пример компании Centrica , придерживающейся комплексного подхода.
РИСУНОК 26.7 Приобретение и развитие талантов в компании Centrica

Сайт создан с Mozello - самым удобным онлайн конструктором сайтов.

 .