28 ПРОВЕДЕНИЕ ОТБОРОЧНОГО СОБЕСЕДОВАНИЯ


В этой главе описываются техника и навыки, необходимые для проведения отборочного собеседования при поступлении на работу. Материал распределен по следующим темам:
1• цель отборочных собеседований;
2• преимущества и недостатки собеседования;
3• природа собеседования;
4• организация интервью;
5• подготовка;
6• выбор времени;
7• планирование и структурирование собеседований;
8• подходы к проведению интервью;
9• методы проведения интервью – начало и завершение;
10• методы проведения интервью – как задавать вопросы;
11• навыки проведения отборочного собеседования;
12• принятие решения;
13• что нужно и чего нельзя делать на отборочном собеседовании.

1 ЦЕЛЬ ОТБОРОЧНЫХ СОБЕСЕДОВАНИЙ

Цель отборочного собеседования – получить и оценить информацию о кандидате, которая даст возможность обоснованно прогнозировать его или ее будущие показатели работы на данной должности и сопоставить их с прогнозами в отношении других кандидатов. Проведение собеседования, следовательно, – это обработка и оценка фактов, доказывающих способности какого-либо кандидата и демонстрирующих его личные качества. Некоторые из этих доказательств можно найти уже в заявлении, но целью собеседования является дополнить эти сведения более подробной и конкретной информацией об опыте и личных качествах. Такую информацию может дать только личная встреча. Эта встреча также предоставляет возможность сотруднику, проводящему собеседование, оценить, насколько данный кандидат подходит организации, и позволяет обеим сторонам судить о том, насколько они смогут совместно добиться успеха. Хотя подобные оценки совершенно субъективны и часто пристрастны или несправедливы, следует признать, что они делаются.
В частности, отборочные интервью направлены на то, чтобы дать ответы на следующие вопросы:
• смогут ли эти конкретные люди выполнять данную работу – компетентны ли они?
• захотят ли они выполнять эту работу – достаточно ли они мотивированы?
• насколько эти люди подойдут организации?
Собеседование играет главную роль в «классическом трио» методов отбора, два других вида отбора – заявление и рекомендации. Дополнительные данные можно получить на основании психологических тестов, описанных в гл. 29. Несмотря на то что собеседование часто признают неадекватным в качестве надежного средства предсказания успешной работы в будущем, для большинства людей оно до сих пор остается неизбежной частью процедуры отбора. В этой главе рассматриваются преимущества и недостатки собеседований, суть собеседования и методы эффективного проведения собеседования, эффективного в том смысле, что оно дает надежные и правильные прогнозы.

2 ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СОБЕСЕДОВАНИЙ

Преимущества собеседований как метода отбора заключаются в том, что они:
• позволяют интервьюеру задать дополнительные вопросы по поводу опыта работы кандидата и разобраться, насколько качества кандидата соответствуют тем, которые необходимы для выполнения данной работы;
• позволяют человеку, проводящему собеседование, подробнее описать работу (реалистичное предварительное описание) и организацию, предлагая некоторые из условий психологического контракта;
• предоставляют кандидатам возможность задать вопросы по поводу работы и прояснить вопросы о профессиональном обучении, перспективах карьерного роста, организации и условиях трудового найма;
• предоставляют возможность личной встречи, при которой можно оценить, насколько данный кандидат подходит организации и чем бы он хотел заниматься;
• предоставляют кандидату такую же возможность оценить организацию, человека, проводящего собеседование, и работу.
Недостатками собеседования является то, что они:
• могут быть недостаточно действенными, для того чтобы составить правильный прогноз показателей работы и недостаточно надежными, для того чтобы сравнивать нескольких кандидатов;
• полагаются на умение специалиста, проводящего собеседование, но многие люди плохо проводят собеседования, хотя и считают, что преуспели в этом;
• не обязательно оценивают способность кандидата удовлетворить потребности конкретной работы;
• могут приводить к двусмысленным и субъективным суждениям со стороны человека, проводящего собеседование.
Однако эти недостатки можно если не устранить полностью, то смягчить. Во-первых, следует применять структурированный подход, который делает акцент на компетентности и поведении, необходимых для успешной работы, и, во-вторых, полезно обеспечивать специальную подготовку тех, кто проводит собеседования. Принятие во внимание другого мнения или других мнений также может устранить предубежденность, особенно в том случае, если все опрашивающие используют один и тот же структурированный подход.

3 СУТЬ СОБЕСЕДОВАНИЯ

Собеседование может быть описано как разговор с определенной целью. Оно является разговором, потому что людям, проводящими интервью, нужно вызвать кандидатов на свободную беседу о себе, своем опыте работы и своей карьере. Но этот разговор должен быть спланирован, направлен и находиться под контролем, для того чтобы достичь основной цели интервью, которая заключается в формировании точных предсказаний будущих показателей работы кандидатов на том рабочем месте, на которое они претендуют.
Собеседования предоставляют ценную возможность обмена информацией, что позволяет обеим сторонам принять решение: предложить или не предложить работу; принять или не принять предложение. Возможно, для кандидатов будет лучше снять свою кандидатуру на этой стадии, если то, что они услышали о работе или компании, им не понравилось, чем согласиться на работу, которая им не нравится. Собеседования часто проводятся для того, чтобы кандидаты составили благоприятное представление о данной организации и о работе. Но это представление должно соответствовать действительности – реалистичное предварительное описание разъяснит специальные требования к любому кандидату, часы работы, поездки, которые им надо будет совершать, и любые другие перемещения в пределах страны и за границей. Безусловно, если условия довольно обременительны, следует убедить хороших кандидатов, что вознаграждение будет соразмерно требованиям. Если слабые кандидаты отойдут в сторону, тем лучше.
Хорошие специалисты по проведению собеседований знают, что они ищут и как это найти. У них есть способ регистрировать результаты своего анализа кандидатов на соответствие критериям оценки.

4 ОРГАНИЗАЦИЯ СОБЕСЕДОВАНИЯ

То, как будет организовано собеседование, отчасти зависит от процедуры, которая применяется; это может быть индивидуальное собеседование, групповое собеседование, отборочный совет или какой-то центр оценки кандидатов. Иногда это называют процедурой группового отбора. В большинстве случаев интервью, однако, должны в целом соответствовать следующей схеме:
• Кандидату, подавшему письменное заявление или позвонившему по телефону, нужно сказать, когда и куда прийти и кого спросить. Следует согласовать время собеседования, чтобы кандидат смог добраться до данной компании. Возможно, нужно будет скорректировать время проведения собеседования для тех, кто не может уйти с работы в течение рабочего дня. Если компанию достаточно трудно найти, следует послать карту и информацию об общественном транспорте. Секретарю, принимающему посетителей, или охраннику нужно сказать, кто должен прийти. На кандидатов производит впечатление, когда они ощущают, что их ждут.
• Кандидаты в ожидании собеседования должны находиться в каком-либо спокойном и комфортном месте, в котором можно прочитать некоторые материалы и имеется возможность посетить туалет.
• Людям, проводящим собеседование, или группе специалистов следует коротко рассказать о программе. Следует заказать помещения для проведения собеседований и, если необходимо, встретить кандидатов, сопроводить их на собеседование, на обед и на ознакомительную экскурсию по предприятию.
• Для собеседования надо выбрать небольшое отдельное помещение, где нет предметов, отвлекающих внимание. Лучше, чтобы люди, проводящие собеседование, не сидели за столами, так как это создает психологический барьер.
• Во время собеседования следует разрешать кандидатам (но не слишком долго) поговорить о компании и работе и обсудить с ними условия трудового найма. Переговоры по поводу оплаты и других льгот могут состояться после того, как сделано предварительное предложение, но почву нужно подготовить на стадии собеседования.
• В конце собеседования кандидатам следует рассказать о дальнейших шагах. На этой стадии их можно спросить, не возражают ли они представить рекомендации, которые будут приняты во внимание.
• В дальнейшем нужно изучить кандидатов, сравнив показатели работы успешных кандидатов в своей организации с прогнозами, сделанными на стадии отбора. Это надо сделать для того, чтобы утвердить процедуру отбора и проверить способности людей, проводивших собеседование.

5 КРАТКАЯ ПОДГОТОВКА ЛЮДЕЙ, ПРОВОДЯЩИХ СОБЕСЕДОВАНИЯ

Организуя собеседования, важно должным образом подготовить людей, их проводящих. Они должны разбираться в той работе, которую собираются обсуждать, и применяемых процедурах. Обучение методам проведения интервью должно быть частью программы повышения квалификации менеджеров и руководителей команд.
Особенно важно проинформировать всех в полном объеме о положениях законов о дискриминации по полу, расе и инвалидности. Следует полностью устранить любые формы предвзятого поведения или суждений во время собеседования и последующего обсуждения. Следует избегать даже малейших намеков на замечания, касающиеся расы или пола. При регистрации решения, следующего за интервью, необходимо подробно указывать причины, по которым кто-либо был отвергнут, ясно показывая, что это было сделано в связи с квалификацией кандидата и не имеет ничего общего с полом, расой или инвалидностью.

ЭТИЧЕСКИЕ СООБРАЖЕНИЯ

Другим важным моментом при планировании и проведении отборочного собеседования является этичное поведение по отношению к кандидатам. Они имеют право на уважительное отношение, следует выражать им признательность и своевременно информировать их о реакции на их заявления.
Планирование программы проведения собеседований
Лучше всего оставить некоторое время, скажем, минут пятнадцать, между собеседованиями, для того чтобы сделать некоторые заметки и комментарии. Количество собеседований, которые можно проводить за один день, не устав при этом сверх меры, ограничено. Неразумно назначать больше шести серьезных собеседований в день. Но даже если собеседования не такие сложные и не занимают более получаса, предпочтительно ограничить их число примерно восемью в день.

ПОДГОТОВКА

Тщательная подготовка чрезвычайно важна, и это означает, что необходимо внимательно изучить данные кандидата, его анкету и/или резюме. На этой стадии необходимо выявить те особенности кандидата, которые не в полной мере соответствуют требованиям к работнику, для того чтобы подробнее расспросить о них во время собеседования. Можно предположить, что кандидат рассматривается только тогда, когда он в значительной степени удовлетворяет выдвинутым требованиям, но весьма маловероятно, что соответствие будет полным. Кроме того, нужно установить, нет ли пропусков в информации о предшествующей трудовой деятельности кандидата или других моментов, требующих дальнейшего разъяснения.
На этой стадии вам нужно ответить на три основных вопроса:
• Какие критерии будут использованы для отбора кандидата – они могут быть разделены на обязательные и желательные и будут связаны с требованиями к опыту работы, квалификации, компетентности и навыкам для рассматриваемой вакансии.
• Что еще необходимо выяснить во время собеседования, для того чтобы быть уверенным, что кандидат удовлетворяет основным критериям отбора?
• Какую дополнительную информацию нужно получить во время собеседования, для того чтобы иметь точную картину того, насколько данный кандидат удовлетворяет критериям?
Во время подготовки следует записать конкретные вопросы, которые должен задать интервьюер, чтобы установить, соответствуют ли опыт и навыки данного кандидата необходимым навыкам, знаниям и уровню компетентности. Эти вопросы могут быть довольно подробными, если применяется структурированный подход: во время собеседования важно прозондировать, что данный кандидат действительно может делать и чего он или она достигли. Как правило, кандидаты пытаются показать себя с лучшей стороны, и это может привести к преувеличенным, даже ложным, утверждениям по поводу их опыта работы и способностей.

6 ВРЕМЯ ПРОВЕДЕНИЯ

Количество времени, отводимого для собеседования, будет зависеть от ранга и сложности обсуждаемой работы. Для относительно рутинных работ может оказаться достаточным 20–30 мин. Для более серьезных должностей может потребоваться до часа. Редко следует проводить собеседования продолжительностью более часа.

7 ПЛАНИРОВАНИЕ И СТРУКТУРИРОВАНИЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ

Проблема собеседований заключается в том, что они часто неадекватны в качестве средства прогнозирования показателей работы: часовое интервью может не затронуть всех существенных моментов, если оно не спланировано тщательным образом и, к сожалению, общий уровень проведения собеседований остается низким. Это происходит не только в результате того, что многие люди применяют плохие методы проведения интервью (например, они говорят больше, чем слушают). Более важно, что это может быть результатом того, что не был выполнен должный анализ необходимых качеств, вследствие чего интервьюер не знает, какую информацию он должен получить от кандидата и что должно быть основой для структурирования собеседования.
Существует множество способов провести собеседование. В худшем случае специалист, проводящий собеседование, применяет совершенно неструктурированный подход, т. е. задает случайные вопросы и не отдает себе отчет в том, что, собственно, нужно узнать. В лучшем случае вопросы четко структурированы и связаны с тщательным анализом требований к умениям и компетентности в предполагаемой роли.
В целом, любое собеседование можно разделить на 5 частей:
1) приветствие и вступительные замечания;
2) основная часть, посвященная получению сведений о кандидате, для того чтобы оценить, насколько он соответствует предъявленным требованиям;
3) предоставление кандидату информации об организации и обсуждаемой работе;
4) ответы на вопросы кандидата;
5) завершение собеседования и объяснение, какие шаги следует предпринять в дальнейшем.
Большая часть времени – по крайней мере, 80% – должна быть посвящена получению информации от кандидата. Вступительную и заключительную части нужно сделать краткими, но дружелюбными.
Два традиционных способа планирования собеседования – это применение биографического подхода или последовательное рассмотрение критериев оценки, например в соответствии с планом из семи разделов. Эти подходы иногда называют «неструктурированными собеседованиями», в отличие от «структурированных собеседований», которые, как правило, считаются самой хорошей практикой. Последний термин обычно имеет конкретный смысл: это собеседования, которые структурированы вокруг вопросов, связанных с ситуацией или поведением, и акцентирующих тот или другой аспект, а иногда оба сразу. Общим в такого рода интервью является то, что вопросы подготавливаются заранее, и они связаны с анализом роли или требованиями к кандидатам: тем, что они должны делать и какое поведение демонстрировать. Но можно сказать, что подход на основе биографии или по критериям оценки является «структурированным», хотя они могут быть и не так жестко связаны с указанными ролевыми требованиями. Еще одна, менее широко применяемая, разновидность – это структурированное собеседование на основе психометрических данных. Подробнее все эти подходы рассматриваются далее.

8 ПОДХОДЫ К ПРОВЕДЕНИЮ СОБЕСЕДОВАНИЙ

БИОГРАФИЧЕСКОЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ

Традиционное собеседование, опирающееся на биографию, либо начинается с самого начала (образование) и последовательно движется к концу (настоящая или последняя работа), или проходит в обратном направлении, начинаясь с текущего рабочего места и возвращаясь к первому месту работы и образованию или профессиональной подготовке кандидата. Многие интервьюеры предпочитают двигаться в обратном направлении при беседе с кандидатами, имеющими большой опыт, уделяя большую часть времени текущему или последнему месту работы и только поверхностно касаясь образования.
Не существует наилучшей последовательности, но важно заранее выбрать тот подход, который будет применяться. Важно также правильно соблюдать баланс. Вы должны больше времени уделять недавнему опыту и не задерживаться на давнем прошлом. Вы должны выделить время не только на то, чтобы кандидат рассказал о своей карьере, но также на то, чтобы задать зондирующие почву вопросы, если это необходимо. В начале собеседования вы, безусловно, не должны тратить слишком много времени на разговоры об организации и конкретной работе. Весьма желательно дать эту информацию заранее, для того чтобы сэкономить время и попросить кандидата задать вопросы в конце собеседования (качество вопросов может дать вам некоторую информацию о самом кандидате).
Эта форма планирования логична, но она не приведет к желаемым результатам, если интервьюеры не представляют себе абсолютно точно того, что они ищут, и не подготовят вопросы, которые помогут получить данные, необходимые для того, чтобы сделать выбор.

СОБЕСЕДОВАНИЕ, ПЛАНИРУЕМОЕ В СООТВЕТСТВИИ С ПЕРЕЧНЕМ ТРЕБОВАНИЙ К КАНДИДАТУ

Перечень требований к кандидату, описанный в гл. 27, является хорошей основой для структурированного собеседования. Целью является получение информации по каждому из основных пунктов, чтобы выяснить степень, в которой конкретный кандидат соответствует этим требованиям. Типичными пунктами являются следующие:
• знания, навыки и опыт – что кандидат знает и способен делать на основе накопленного опыта, образования и профессиональной подготовки (компетенции, связанные с работой), например технические и профессиональные знания, счетные навыки или навыки ручной работы, а также опыт выполнения похожей работы;
• личные качества – как данный кандидат поведет себя при выполнении рассматриваемой работы, например, как он будет взаимодействовать с другими людьми, осуществлять руководство, воздействовать на людей, коммуникацировать (например, писать отчеты, проводить презентации), достигать результата, принимать решения, каковы его инициативность и самодостаточность (поведенческие компетенции);
• квалификация – основные дипломы, свидетельствующие об образовании и профессиональном обучении.
«Перечень требований к работнику», подробно излагающий эти моменты, может быть разослан кандидатам (по почте или размещен на сайте по отбору кадров для компании). Кандидатов просят предоставить сведения о том, насколько они, по их мнению, удовлетворяют этим требованиям. Такой подход может значительно облегчить процедуру отсева кандидатов.

СОБЕСЕДОВАНИЯ, ПЛАНИРУЕМЫЕ НА ОСНОВЕ КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ

Можно использовать критерии оценки, описанные в гл. 27. Они определяют ряд аспектов, по которым следует получить и оценить информацию. Но, как указывает Р. Эдинбороу (1994), они не дают сколько-нибудь ясного представления о том, какие из собранных сведений могут говорить о будущем успехе в работе.

СТРУКТУРИРОВАННЫЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СИТУАТИВНОМ ПОДХОДЕ

При проведении собеседования, основанного на ситуативном подходе (иногда его называют методом критических ситуаций), акцент делается на ряде ситуаций или случаев, поведение в которых может считаться особенно показательным с точки зрения будущего качества работы. Описывается типичная ситуация, и у кандидата спрашивают, как бы он себя повел в ней. Последующие вопросы задаются для того, чтобы лучше разобраться в ответе, таким образом можно получить информацию о том, как кандидат разрешает подобные проблемы.
Исходя из рассматриваемой ситуации, кандидатам задают вопросы о том, что бы они делали в условиях, напоминающих те, с которыми можно столкнуться, занимаясь данной работой. Например, продавцов могут спросить, как они будут реагировать на грубость покупателя. Ситуативные вопросы могут до некоторой степени прояснить, как кандидаты будут реагировать на требования конкретной работы. Такие вопросы имеют то преимущество, что они непосредственно относятся к трудовой деятельности. Кроме того, они могут дать представление кандидатам о тех проблемах, с которыми они могут столкнуться на работе. Но, поскольку эти ситуации гипотетические и способны охватить только ограниченное число аспектов деятельности, нельзя полагаться исключительно на них. Ответы на них могут означать, что кандидаты понимают, как они теоретически могли бы справиться с такого рода ситуацией, а не то, как они будут действовать в подобной или других ситуациях на практике.
Пример основанных на ситуации вопросов дан на рис. 28.1.
РИСУНОК 28.1 Часть собеседования, основанного на критических ситуациях, для сотрудников отдела сбыта
ИСТОЧНИК: R. Edenborough (1994) Using Psychometrics, Kogan Page.

СТРУКТУРИРОВАННЫЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА ПОВЕДЕНИИ (КОМПЕТЕНЦИИ)

На собеседовании, основанном на поведении (которое иногда называют собеседование по критериям), беседа строится на ряде вопросов, каждый из которых затрагивает какой-либо критерий, свидетельствующий о поведенческой компетентности или навыках, способностях или установках, которые необходимы для того, чтобы достичь приемлемого уровня показателей работы. Эти пункты определяются с помощью анализа работы или компетентности, описанного в гл. 13, и формируют основу для требований к работнику. Задачей является собрать факты, касающиеся соответствующих аспектов опыта применения навыков и компетентности. При этом предполагается, что подобные факты, касающиеся прошлых показателей работы и поведения, являются наилучшим средством для предсказания показателей работы и поведения в будущем, при условии, что критерии соответствуют требованиям данной работы.
Задавая вопросы, связанные с поведением, кандидатов просят описать, как они справлялись с конкретными ситуациями, с которыми им приходилось сталкиваться в прошлом. В сущности, их спрашивают о том, как они вели себя при возникновении какой-либо проблемы и насколько хорошо такое поведение срабатывало. Вопросы формулируются на базе основных компетенций, определенных для конкретной роли. Компетенции должны описывать, что считается результативным поведением, – на основе чего будут оцениваться ответы. Список вопросов может быть составлен заранее и должен охватывать ключевые аспекты, указанные в перечне требований к кандидату. Например, если один из аспектов связан с поведением работника как члена команды, вопросы могут быть такими: «Можете ли Вы рассказать о каком-то случае, когда Вы убедили членов своей команды сделать что-то, что они изначально не хотели делать?» Примеры вопросов, связанных с поведением, приведены на рис. 28.2.
РИСУНОК 28.2 Вопросы для собеседования, основанного на поведении
ИСТОЧНИК: R. Edenborough (1994) Using Psychometrics, Kogan Page.
Собеседования, основанные на поведении, могут дать ясную и относящуюся к делу основу. Но для подготовки к ним требуется время, и людей, проводящих такие собеседования, нужно обучать методике. Структура, полностью основанная на поведении или критических ситуациях, наиболее подходит для тех видов вакансий, которые нужно заполнять довольно часто. Но и для других работ наличие набора вопросов, связанных с компетентностью, которые задаются последовательно всем кандидатам, повысит надежность прогноза.

СТРУКТУРИРОВАННЫЕ ПСИХОМЕТРИЧЕСКИЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ

Другой вид структурированного собеседования полностью состоит из заранее сформулированных вопросов (гл. 29). Ответы на вопросы закодированы, для того чтобы результаты можно было проанализировать и сопоставить. Цель этого – достичь согласованности между различными участниками собеседования. Типичным вопросом был бы следующий: «Были ли Вы когда-либо в ситуации, когда Вам нужно было заставить кого-либо что-то сделать помимо его воли? Если да, приведите недавний пример». Это подход с высокой степенью структурированности и, так как необходимо исследование и обучение, его, вероятно, обоснованно применять, когда в собеседовании участвует большое количество кандидатов.

ВЫБОР МЕТОДА

Чем более структурировано собеседование, с применением вопросов, основанных на поведении или ситуации, тем лучше. Если критерии были должным образом изучены, можно получить гораздо более глубокое понимание способностей кандидатов, сверяясь с проанализированными и определенными ролевыми требованиями. Тем не менее полезно ознакомиться с тем, каков опыт работы кандидата и те обязанности, которые он выполнял на последовательно занимаемых им должностях. Может быть полезным, например, установить, поступательно ли развивалась карьера кандидата или в его трудовом стаже были перерывы и почему? Полезно узнать, какие обязанности выполняли кандидаты на последнем рабочем месте и в какой степени полученный опыт может быть полезным и имеет отношение к делу. Кроме того, кандидатам должен быть предоставлен шанс рассказать о своих достижениях. Этот обзор задает рамки, в пределах которых могут задаваться вопросы, относящиеся к поведенческим критериям или критическим ситуациям. Латем и др. (1980) отмечали, что этот метод приводит к достаточно надежным и последовательным оценкам. Типичное собеседование может включать около десяти или более (в зависимости от вида работы) заранее подготовленных вопросов, связанных с поступками или ситуациями.

9 МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ СОБЕСЕДОВАНИЯ – НАЧАЛО И ЗАВЕРШЕНИЕ

Вам следует начать собеседование с того, чтобы избавить кандидатов от смущения. Вы хотите, чтобы они предоставили вам информацию, но они не смогут говорить свободно и открыто, если им оказали холодный прием.
На заключительном этапе собеседования кандидатов следует спросить, не хотят ли они что-либо добавить в поддержку своего заявления. Им также должна быть предоставлена возможность задать вопросы. В конце собеседования кандидата следует поблагодарить и проинформировать о следующем шаге. Если до того, как будет принято решение, должно пройти некоторое время, кандидата следует поставить в известность об этом, чтобы избавить его от мучительных ожиданий. Обычно лучше не объявлять об окончательном решении во время собеседования. Можно посоветовать получить рекомендации, и в любом случае необходимо время для того, чтобы обдумать полученную информацию.

10 МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ СОБЕСЕДОВАНИЯ – ПОСТАНОВКА ВОПРОСОВ

Следует поощрять кандидата, проходящего собеседование, говорить большую часть времени – один из грехов плохих интервьюеров в том, что они слишком много говорят. Работа человека, проводящего собеседование, заключается в том, чтобы дать кандидату раскрыться и получить необходимую информацию. Для этого желательно задавать множество вопросов, требующих развернутого ответа, – вопросов, на которые нельзя ответить да или нет. Но хороший интервьюер имеет на вооружении другие типы вопросов, которые можно будет задать в случае необходимости, как это описано далее.

ОТКРЫТЫЕ ВОПРОСЫ

Открытые вопросы – это лучшее средство заставить кандидатов говорить – вызвать их на разговор и подвести к развернутому ответу. Односложные ответы редко позволяют пролить свет на что-либо. Хорошо начать собеседование с пары открытых вопросов, таким образом помогая кандидатам освоиться на новом месте.
Открытые вопросы или фразы, предполагающие развернутый ответ, могут быть следующими:
• Я хотел бы, чтобы вы рассказали мне о той работе, которую выполняете сейчас.
• Что вы знаете о…?
• Не могли бы вы привести несколько примеров…?
• Как вы считаете, каким образом ваш опыт поможет вам выполнять ту работу, на которую вы претендуете?
• Как вы справлялись с…?
• Какие аспекты вашей работы бросали вам самый серьезный вызов?
• Пожалуйста, расскажите мне о нескольких интересных вещах, которыми вы занимались на работе в последнее время.
Открытые вопросы помогут вам получить много полезной информации, но вы можете не получить именно того, что вы хотели, и ответы могут быть слишком подробными. Например, на вопрос: «Какова была основная особенность вашей работы в последние месяцы?» – можно получить односложный ответ – «маркетинг». Или это может привести к длинным объяснениям, которые займут слишком много времени. Отвечая на открытые вопросы, кандидаты могут увязнуть в слишком большом количестве подробностей или упустить самые важные моменты. Открытые вопросы могут привести к внезапным остановкам или задержкам. Вы должны быть уверены, что получите все нужные вам сведения, сумеете поддерживать течение беседы и контролировать ситуацию. Помните, что руководите вы. Отсюда вытекает значимость зондирующих вопросов, закрытых вопросов и других типов вопросов, которые обсуждаются далее.

ЗОНДИРУЮЩИЕ ВОПРОСЫ

Зондирующие вопросы применяются для того, чтобы узнать дальнейшие детали или получить все фактические данные. Вы задаете их, когда ответы были излишне обобщенными, или когда вы подозреваете, что существует относящаяся к делу информация, которую кандидат не раскрыл. Какой-то кандидат может заявить, что он сделал что-то, и полезно, может быть, уточнить его конкретный вклад в то, что было сделано. Плохие интервьюеры пропускают обобщенные и неинформативные ответы, не уточняя деталей, просто потому, что они жестко придерживаются заранее подготовленного списка вопросов. Квалифицированные интервьюеры способны гибко подходить к проведению собеседования и получать нужную им информацию, укладываясь в отведенное время. Кандидат при этом может сказать вам что-нибудь типа: «Я участвовал в осуществлении модификации основного производственного процесса, что привело к значительному улучшению продвижения работы по заводу». В этом утверждении не содержится ничего, что сделал кандидат на самом деле. Вы должны задать зондирующие вопросы:
• Какую конкретно роль вы играли в этом проекте?
• Каков конкретный вклад, который вы внесли в успешное осуществление проекта?
• Какие знания и навыки вы смогли применить в ходе этого проекта?
• Отвечали ли вы за контроль над осуществлением этого проекта?
• Готовили ли вы окончательные рекомендации частично или полностью? Если частично, то какова эта часть?
Вот еще некоторые примеры зондирующих вопросов:
• Вы сказали мне, что у вас есть опыт в... Расскажите, пожалуйста, подробнее о том, что вы делали.
• Не могли бы вы более подробно описать оборудование, которое вы использовали?

ЗАКРЫТЫЕ ВОПРОСЫ

Закрытые вопросы нацелены на то, чтобы получить фактическую информацию. В качестве ответа предполагается определенное слово или короткое предложение. В некотором смысле закрытые вопросы работают как зондирующие, но они приводят к кратким утверждениям, содержащим факты без подробного разъяснения. Когда вы задаете закрытый вопрос, вы намерены выяснить:
• что кандидат делал или не делал – «Что вы тогда делали?»;
• почему что-то произошло – «Почему это случилось?»;
• когда что-то произошло – «Когда это случилось?»;
• как что-то случилось – «Как возникла эта ситуация?»;
• где что-то произошло – «Где вы были в это время?»;
• кто участвовал – «Кто еще был вовлечен в это?».

ГИПОТЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ

Гипотетические вопросы применяются в структурированных собеседованиях на основе ситуаций, для того чтобы обрисовать ситуацию кандидату и спросить его, как бы он реагировал на это. Их можно подготовить заранее для того, чтобы проверить, как кандидаты будут подходить к типичным проблемам. Такие вопросы могут быть сформулированы следующим образом: «Как вы считаете, что бы вы делали, если бы…?» Когда эти вопросы затрагивают опыт и знания кандидатов, их ответы могут говорить о многом. Но было бы несправедливо просить кандидатов рассказать, что бы они делали для решения какой-либо проблемы, не предоставив им информации о контексте, в котором проблема возникла. Можно поспорить, что то, что кандидаты, как они говорят, будут делать, и то, что они сделают на практике, может сильно различаться. Гипотетические вопросы могут породить гипотетические ответы. Сведения, по которым лучше всего можно судить о кандидате, это то, что данный кандидат фактически сделал или чего достиг. Вам нужно выяснить, имели ли кандидаты положительный опыт решения проблем, с которыми они могут столкнуться, если придут на работу в данную организацию.

ВОПРОСЫ, СВЯЗАННЫЕ С ПОВЕДЕНИЕМ

Вопросы, связанные с поведением, применяемые при структурированном собеседовании, основанном на поведении, предназначены для того, чтобы кандидаты рассказали, как бы они вели себя в ситуациях, критичных для успешного выполнения рассматриваемой работы. Предположение, на котором основываются эти вопросы, заключается в том, что прошлое поведение в какой-то ситуации является наилучшим средством предсказать поведение в будущем. Вот некоторые типичные вопросы, связанные с поведением:
• Не могли бы вы привести пример ситуации, когда вы убедили других следовать непривычной тактике?
• Не могли бы вы описать случай, когда вы закончили проект или задачу, преодолев большие трудности?
• Опишите, пожалуйста, какой-либо вклад, который вы внесли в качестве члена команды при достижении необычно успешного результата.
• Приведите, пожалуйста, пример, когда вы взяли на себя руководство в трудной ситуации при достижении чего-либо, что стоило сделать.

ВОПРОСЫ О ПРОФЕССИОНАЛЬНОМ СООТВЕТСТВИИ

Вопросы о профессиональном соответствии предназначены выяснить, какими знаниями, навыками и компетентностью обладают кандидаты – что они способны делать. Это могут быть открытые, зондирующие или закрытые вопросы, но они всегда должны быть максимально сконцентрированы на содержании перечня требований к кандидатам (их знаниях, навыках и компетентности). Вопросы о профессиональном соответствии задаются в ходе структурированных собеседований, ориентированных на поведение.
Вопросы о профессиональном соответствии должны быть недвусмысленными – акцент должен быть сделан на том, что кандидаты должны знать и уметь делать. Цель этих вопросов – получить от кандидатов доказательства того, что они удовлетворяют требованиям в каждой из ключевых областей. Поскольку время всегда ограничено, имеет смысл сконцентрироваться на наиболее важных аспектах работы и всегда лучше подготовить вопросы заранее.
Вот примеры вопросов о профессиональном соответствии, которые вы можете задать:
• Что вы знаете о…?
• Как вы получили эти знания?
• Какие основные навыки вы предполагаете применять на этой работе?
• Как бы ваш теперешний работодатель оценил ваши навыки в.?..
• Расскажите конкретно, каким опытом и в каком объеме вы обладаете в…
• Не могли бы вы рассказать подробнее о том, что вы фактически делаете в этом направлении вашей работы?
• Не могли бы вы привести примеры задач, выполненных вами, которые позволили бы вам выполнять ту работу, о которой идет речь?
• Каковы проблемы, которые вам наиболее часто приходится разрешать?
• Не могли бы вы привести конкретные примеры, когда вам пришлось иметь дело с неожиданной проблемой или кризисом?

ВОПРОСЫ, КАСАЮЩИЕСЯ МОТИВАЦИИ

Степень мотивации кандидатов – это личное качество, которому обычно необходимо уделить особое внимание, для того чтобы его адекватно оценить. Этого можно добиться скорее с помощью умозаключений, чем прямыми вопросами. «Насколько сильно вы мотивированы?» – это наводящий вопрос, на который обычно отвечают: «Очень сильно».
Вы можете сделать вывод о мотивации кандидатов, задавая вопросы на следующие темы:
• Об их карьере – ответ на вопрос «Почему вы решили уйти оттуда?» может дать информацию о том, насколько сильна была мотивация кандидата на предшествующих этапах карьеры.
• О достижениях – не просто «Чего вы достигли?», но «Как вы этого достигли?» и «Какие трудности вы преодолели?».
• О преодолении недостатков – кандидаты, которые преуспели, несмотря на воспитание, которое не обещало многого, и сравнительно плохое образование, возможно, гораздо более сильно мотивированы, чем те, которым было подарено преимущество хорошего воспитания и образования, но кто не воспользовался им в должной мере.
• О занятиях в свободное время – не оценивайте по внешним признакам ответ на вопрос о занятиях в свободное время, заключающийся в том, например, что кандидат собирает марки. Выясните, достаточно ли сильно этот кандидат мотивирован для того, чтобы настойчиво следовать своему интересу и для того, чтобы достичь чего-то в процессе своих занятий. Простое приклеивание марок в альбом не означает мотивированности. А вот то, что кандидат стал признанным специалистом по маркам XIX в., выпущенным в Мексике, – означает.

ВОПРОСЫ, ПОМОГАЮЩИЕ НЕПРЕРЫВНОМУ ТЕЧЕНИЮ ИНТЕРВЬЮ

Вопросы, помогающие непрерывному течению интервью, поддерживают ход собеседования и поощряют кандидата дать больше информации о том, что он уже сказал. Вот некоторые примеры подобных вопросов:
• Что произошло потом?
• Что вы делали после этого?
• Можем ли мы поговорить о вашей последующей работе?
• Можем ли мы теперь перейти к.?..
• Не могли бы вы подробнее рассказать о.?..
Уже было сказано, что для того, чтобы поддерживать плавное течение разговора во время собеседования, лучшее, что интервьюер может сделать, это в подходящие моменты издавать поощряющие звуки. Ничего нет лучше для плавного протекания собеседования, чем односложные слова и фразы типа «хорошо», «отлично», «это интересно», «продолжайте».

УТОЧНЯЮЩИЕ ВОПРОСЫ

Уточняющие вопросы помогают проверить, хорошо ли вы поняли то, что сказал кандидат: вы предлагаете ему ваше изложение того, о чем он рассказал, и спрашиваете, согласен ли он с такой версией. Например, вы говорите: «Насколько я понял, вы ушли с прошлой работы, поскольку у вас возникли разногласия с вашим начальником по ряду важных вопросов, – это так?» На этот закрытый вопрос ответом может быть просто «да», в этом случае вы можете попробовать выяснить, что именно произошло. Или кандидат может ответить «не совсем», тогда вы просите рассказать всю историю.

ВОПРОСЫ О КАРЬЕРНОМ РОСТЕ

Как уже упоминалось ранее, вопросы о карьерной хронологии кандидата могут дать некоторое представление о мотивации, а также о том, как он прогрессировал в приобретении полезных и необходимых для работы знаний, навыков и опыта. Вы можете задавать следующие вопросы:
• Чему вы научились на этой новой работе?
• Какие дополнительные навыки вы должны были применять, когда вас повысили?
• Почему вы ушли с этой работы?
• Что произошло после того, как вы оставили эту работу?
• Каким образом, по вашему мнению, эта работа способствовала вашему карьерному росту?

ВОПРОСЫ С АКЦЕНТОМ НА РАБОТУ

Это вопросы, которые направлены на то, чтобы получить больше информации о конкретных аспектах трудовой деятельности кандидата. Например:
• сколько дней в прошлом году вы отсутствовали на работе?
• сколько раз вы опаздывали в прошлом году?
• отсутствовали ли вы на работе по какой-либо причине, связанной со здоровьем, не указанной в вашем заявлении?
• не было ли у вас нарушений правил дорожного движения? (Для тех лиц, работа которых связана с вождением автомобиля.)

ВОПРОСЫ ПО ПОВОДУ ИНТЕРЕСОВ ВНЕ РАБОТЫ

Не следует уделять много времени, задавая вопросы людям с опытом работы по поводу их интересов вне работы или хобби. Это редко относится к делу, хотя, как мы говорили раньше, это может дать некоторое понимание того, насколько сильно кандидаты мотивированы, если раскрывается глубина и энергия, с которой они занимаются своим хобби.
Активные интересы и общественные поручения, выполняемые в школе, колледже или университете, могут, однако, дать большее представление о кандидатах при отсутствии опыта работы, за исключением работы во время каникул. Например, если студент ходил в длительные походы, можно получить некоторую информацию о его инициативности, мотивации и целеустремленности, особенно если путешествие было рискованным.

БЕСПОЛЕЗНЫЕ ВОПРОСЫ

Существует два типа бесполезных вопросов:
• Вопросы с множеством ответов, такие как «Какие навыки вы наиболее часто применяете в работе: технические, организаторские, навыки работы в команде или коммуникационные?» Они только приведут кандидатов в замешательство. Вы, вероятно, получите неполный и/или вводящий в заблуждение ответ. Задавайте каждый раз только один вопрос.
• Наводящие вопросы, которые подсказывают ответ, который вы хотите получить, тоже бесполезны. Если вы задаете вопрос типа: «Вы так считаете, правда?», вы получите ответ «Да». Если вы задаете вопрос типа: «Я понимаю это так, что на самом деле вы не считаете, будто…?», вы получите ответ «Нет». Ни один из этих ответов ничего вам не даст.

ВОПРОСЫ, КОТОРЫХ СЛЕДУЕТ ИЗБЕГАТЬ

Избегайте вопросов, которые могут быть истолкованы двусмысленно с точки зрения пола, расы или инвалидности. Не спрашивайте:
• Кто собирается присматривать за детьми? Это вас не касается, хотя разумно спросить, вызовет ли рабочее расписание какие-то сложности.
• Собираетесь ли вы еще заводить детей?
• Беспокоитесь ли вы о том, что станете здесь членом национального меньшинства?
• Сможете ли вы справляться с работой в связи с вашей инвалидностью?

ПОЛЕЗНЫЕ ВОПРОСЫ

Далее приведены десять полезных вопросов, из которых вы можете выбрать любые, имеющие отношение к конкретному интервью:
• Каковы самые важные аспекты вашей теперешней работы?
• Что, как вы считаете, является самым заметным достижением в вашей карьере до настоящего момента?
• Какие проблемы вы успешно решили на своей работе за последнее время?
• Чему вы научились на своей теперешней работе?
• Каков ваш опыт в…?
• Что вы знаете о…?
• Каков ваш подход к…?
• Что вас особенно интересует в работе и почему?
• Теперь, когда вы узнали лучше об этой работе, не могли бы вы рассказать, какие аспекты вашего опыта наиболее соответствуют ей?
• Есть ли еще что-то, связанное с вашим опытом работы, о чем мы пока не говорили на этом собеседовании, но вы считаете, что мы должны это знать?

11 НАВЫКИ ПРОВЕДЕНИЯ СОБЕСЕДОВАНИЯ ПО ОТБОРУ КАДРОВ

УСТАНОВЛЕНИЕ ВЗАИМОПОНИМАНИЯ

Установление взаимопонимания означает налаживание хороших отношений с кандидатами – нужно настроиться на их волну, расковать их, поощрять к ответам и вести себя дружелюбно. Это не означает вести себя «мило» по отношению к кандидатам. Если вы добьетесь взаимопонимания, вы с большей вероятностью сможете свободно поговорить об их сильных и слабых сторонах.
Хорошее взаимопонимание начинается с того, как вы приветствуете кандидатов, начинаете собеседование, ставите вопросы и реагируете на ответы. Вопросы не должны звучать агрессивно или подразумевать критику какого-то аспекта трудовой деятельности кандидата. Некоторым людям нравится идея стрессовых собеседований, но они всегда приводят к обратным результатам. Кандидаты прекращают разговор и составляют негативное впечатление о вас и вашей организации.
Реагируя на ответы, следует выражать признательность, а не критику: «Спасибо, это было очень полезно; можем мы теперь пойти дальше?», а не «Ну, это показывает вас не с самой хорошей стороны, не так ли?».
Очень важен язык тела. Если вы установили нормальный зрительный контакт, избегайте тяжело плюхаться в кресло, кивайте и делайте поощрительные замечания, когда это нужно. Так вы установите лучшие взаимоотношения и получите от интервью больше.

ВЫСЛУШИВАНИЕ

Если собеседование является целенаправленным разговором, как это и должно быть, очень важно выслушать кандидатов. Вам нужно не только слышать, но и понимать, что они говорят. При проведении собеседования вы должны сосредоточиться на том, что вам говорит кандидат. Регулярное подведение итогов заставляет вас слушать, поскольку вам нужно понять, что они сказали, для извлечения сути из их ответов. Если вы демонстрируете кандидатам, что поняли то, о чем они говорили (прося их подтвердить или добавить что-то), это гарантирует, что вы полностью восприняли ту информацию, которую они хотели донести до вас.

ПОДДЕРЖАНИЕ НЕПРЕРЫВНОГО ТЕЧЕНИЯ БЕСЕДЫ

Насколько это возможно, привязывайте свои вопросы к последним ответам кандидата, чтобы собеседование проходило логично и данные накапливались. Вы можете задавать кандидатам вопросы, перекидывающие мостики, такие как: «Спасибо, это был интересный рассказ об этом аспекте вашей работы. Не могли бы вы рассказать мне теперь о других ваших обязанностях?».

КОНТРОЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА

Вы хотите, чтобы кандидат разговаривал, но не слишком много. Когда вы готовитесь к собеседованию, вам нужно составить план разговора и придерживаться его. Не обрывайте кандидата слишком резко, а скажите что-нибудь типа: «Спасибо, я составил представление об этом, а сейчас давайте поговорим о…».
Делайте акцент на особенностях, насколько это возможно. Если кандидат начинает говорить о пустяках, задайте направленный точно в цель вопрос (какой-то зондирующий вопрос), например попросите проиллюстрировать конкретный аспект его работы.

ВЕДЕНИЕ ЗАПИСЕЙ

Вы не запомните всего, что сказал вам кандидат. Полезно вести записи ключевых моментов, высказанных кандидатом, осторожно, но не тайком. Однако не показывайте своего отношения, хмуря брови или выражая неодобрение, когда вы делаете отрицательную запись.
Полезно спрашивать кандидатов, не возражают ли они, если вы будете вести записи. Они, на деле, не могут возражать, но будут признательны, если вы спросите их об этом.

12 ВЫРАБОТКА ЗАКЛЮЧЕНИЯ

Не стоит обольщаться приятным, умеющим хорошо выражать свои мысли и уверенным человеком, у которого на самом деле отсутствуют хорошие записи в трудовой книжке. Помните об эффекте «ореола», когда хватаются за пару положительных моментов, пренебрегая негативными показателями. Следует также избегать противоположного эффекта.
Данные отдельных кандидатов следует сопоставить с критериями. Это можно сделать по пунктам: компетентность/навыки, квалификация, опыт и общее соответствие. Следует расставить оценки по каждому пункту, например полностью подходящий, подходящий, подходящий в некоторой степени, неподходящий. Перечень требований к кандидатам определяет, какие из требований являются обязательными, а какие – только желательными. Понятно, что для того, чтобы претендовать на данную работу, кандидат должен быть подходящим или, в крайнем случае, подходящим в некоторой степени по всем основным пунктам. Затем сравните оценку каждого кандидата с другими. Вы можете сделать вывод о более предпочтительных кандидатах, основываясь на оценках их соответствия каждому требованию.
И наконец, ваш выбор между имеющимися кандидатами должен быть взвешенным. Возможно, есть один выдающийся кандидат, но часто их бывает два или три. В таких обстоятельствах вам нужно прийти к обдуманному решению, какой из них скорее всего подойдет для этой работы и для этой организации и имеет потенциал для долгосрочной карьеры, если это возможно. Не останавливайтесь на каком-то кандидате за неимением лучшего. Лучше попробуйте еще раз.
Не забывайте делать записи о причинах вашего выбора и о том, почему какие-то кандидаты были отклонены, и сохраняйте эти заметки. Эти материалы вместе с заявлениями необходимо хранить по меньшей мере в течение шести месяцев на тот случай, если ваше решение будет оспорено как дискриминационное.

13 ЧТО НУЖНО И ЧЕГО НЕЛЬЗЯ ДЕЛАТЬ НА ОТБОРОЧНОМ СОБЕСЕДОВАНИИ

В заключение приводится список того, что нужно и чего нельзя делать на отборочном собеседовании.
Нужно:
• выделять себе достаточно времени;
• планировать собеседование, для того чтобы иметь возможность структурировать его должным образом;
• создавать нужную атмосферу;
• устанавливать приятные неформальные отношения – начинать с открытых вопросов;
• поощрять кандидата рассказывать о себе;
• охватывать все вопросы, следя за выполнением плана собеседования и поддерживая непрерывное течение беседы;
• анализировать трудовой стаж кандидата, раскрывая его сильные и слабые стороны и сферу интересов;
• задавать ясные, недвусмысленные вопросы;
• добиваться, чтобы кандидат приводил примеры успешного и результативного применения знаний, навыков и способностей;
• составлять мнение на основе фактического материала, который вы получили по поводу опыта кандидатов и их соответствия профилю личности;
• контролировать содержание и время проведения собеседования.
Нельзя:
• назначать слишком большое количество собеседований подряд;
• попадаться в ловушку «эффекта ореола» или противоположного эффекта;
• начинать собеседование, будучи неподготовленным;
• слишком быстро переходить к трудным (зондирующим) вопросам;
• задавать наводящие вопросы или вопросы с множеством предлагаемых ответов;
• уделять слишком большое внимание отдельным сильным или слабым сторонам;
• позволять кандидатам приукрашивать важные факты;
• говорить слишком много или позволять кандидатам говорить о пустяках;
• позволять предубеждениям взять верх над вашей способностью принимать объективные решения.

Сайт создан с Mozello - самым удобным онлайн конструктором сайтов.

 .